战略分析报告 〖1〗
苏宁电器物流战略分析
摘要：苏宁电器名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、精品店、社区店、专业店、专门店5大类。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势。本文旨在探讨苏宁电器成功的经验和战略态势
关键词：苏宁电器、物流、战略、成功
正文
一、概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至目前，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000多家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工13万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值508.31亿元，是中国最大的商业连锁企业，名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁的唯一产品，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
按照城市人口、面积、人均GDP等标准，苏宁把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道（直营连锁、控股合资合作、不控股合资合作、特许加盟等形式）。
二、苏宁电器战略SWOT分析
1、优势
1、规模优势。规模优势造就强大的议价能力。作为规模最大的家电连锁企业，全国1000多家的连锁规模决定了苏宁电器在家电生产厂家面前具有更强的议价能力。规模优势决定了自身采购可以获得比其他商家更加低廉的价格，而低价格也对新加入者形成了一道门槛。这种情况是巴菲特所说的弱“护城河”。
2、物流优势。苏宁在全国物流中心达80多个，极大的降低了产品在流通环节产生的成本，这是其他任何家电商家都不具备的，包括京东等电子商务企业。属苏宁核心竞争力之一。
3、信息化优势。第四代信息化系统SAP/ERP系统，有效降低运营成本，仅在物流方面就可节省3000万以上。这也是在苏宁开发的第三代信息化系统被开发商卖给国美、大中、永乐之后，与开发商签署排他性协议开发的。属苏宁核心竞争力之一。
4、人才储备优势。苏宁电器的人才储备保障了苏宁电器在未来更好的与国内、国际家电巨头的博弈中获胜的几率；自2002年苏宁在不断扩张之初就开始了引进培养大学生的1200工程，到目前大量人力储备已经开始发挥作用。
5、与主要竞争对手国美相比，苏宁自身的稳定性是一种绝对优势。另外，苏宁的直营店无论在规模上还是在质量上，都比国美直营店更具优势。
6、服务优势。苏宁建立了自己的售后服务中心和服务队伍，统一着装，统一标准。这是国美等其他竞争对手不具备的。这也是近几年苏宁依然能够保持相对高毛利的原因。
2、劣势
1、主要竞争对手国美在规模上更具优势，在香港也更具备融资优势。要看国美下步的稳定程度。
2、国际巨头的加入，使家电市场竞争更加剧烈，百思买、万得城等等的由于携自身的成功经验，对苏宁、国美构成一定威胁。
3、家电企业的地方诸侯如汇银、日日顺等等盘踞三、四线城市，占据了当地较大市场份额。苏宁在区域竞争中处于相对劣势。
4、电子商务起步晚，京东、新蛋等等早已形成了较大规模，拥有了比较稳定的客户群。国美采取直接收购的方式，也比苏宁易购更具规模。
5、苏宁易购与实体店之间本身存在的竞争矛盾。
3、机会
1、规模继续扩张。在2009年控制之后，2010年重启扩张战略，年开店将达300家以上，预计到2020年，网络规模将突破3000家。特别是三、四级城市的扩店成功与否将直接决定苏宁未来在家电行业的地位。
2、家电下乡和以旧换新的机会，在短期内刺激了家电消费，也提高了苏宁电器的近期利润。
3、国际化的机会。在香港扩张规模逐步加快，日本LaoX开始了扩展的第一步。个人倒是认为，国际化战略不要过快加速。要在国内取得绝对地位，建立老牢固的大本营之后，才更加有益。
4、电子商务。苏宁易购上线后，发展速度超出预期，特别是现任总裁金明，将网购放在更重要的位置，并定下全新的任务目标。
5、产品多元化。在收购日本LaoX之后，将乐器等新品引入销售范围，带来新的增长点。另外，个别店正尝试日用百货、家庭洗浴等产品的销售。
6、营销模式的深化。由初期的渠道商逐步转化为销售商，旗舰店和精品店的扩大直接带来营销转变和利润模式转变。转变后，一般可单店提高毛利率5个百分点左右。
7、发展空间。目前国美加苏宁仅占全国零售市场份额的20%，仍然具备发展空间。
4、威胁
1、其它新进家电企业的冲击，如国际家电巨头的进入。
2、家电网购企业带来的冲击，这也是威胁最大的。
3、随着家电行业在某些城市的相对饱和，将导致苏宁电器的部分区域的利润下滑甚至亏损。家电行业属于耐用品行业，苏宁电器必须面对家电行业饱和后的利润继续增长问题。
4、通货膨胀带来的成本上升。
5、地产价格上升带来的运营成本上升。
三：苏宁电器物流战略
1.成本管理战略
．根据市场状态，确定采购对象，建立稳定的供应伙伴关系。苏宁电器采用“定制”的采购模式进行采购。所谓“定制”，就是苏宁根据不同地区、不同消费者的需求，专门向工厂定制在功能、款式等方面符合消费者需求的产品。
2.入库商品管理
苏宁电器公司经营的商品多达几千个品种，涉及空调、黑色电器、白色电器、小家电和通讯产品等不同种类，同一类产品又有很多不同厂商出品的。为了管理好这些产品，便于物流各项作业准确、迅速地进行，公司对产品进行了分类编码。
商品的编码规则充分考虑到了商品的特性。商品编码由12位数字组成，前四位为年份，中间四位为商品品种大类，最后商品品种小类以及厂商编码。商品编码的唯一性，有效的保证了物流信息的顺畅和秩序，使得各项物流活动的执行更加有针对性。能够很好的管理起各
种商品的库存状况，并有利于物流资料统计与分析。在具体操作上，当一种新产品进入苏宁销售系统中，入库时先分配给其一个产品编码，再根据具体的商品价格、品牌、型号等情况将该产品录入苏宁电器信息管理的进销存系统中。新产品进入物流中心库房，由入库人员打印出该产品的标签，标签内容包括产品编码、产品名称、零售价格，在理货过程中粘贴标签，已有编码的产品入库，用扫描枪直接扫描产品，可获得该产品的信息，方便地做出收货单据；发货时，用扫描枪扫描发货商品，可将信息直接读取。
3.多元化战略
集团实施多元化战略过程中把握了关键的两点：第一，选择有潜力和成长性的产业，从空调到电器是家庭现代化中必不可少的生活用品，市场容量非常之大。从日用电器到电脑。移动通讯。汽车。又是社会发展的前景广阔的产业。第二，各产业之间有关联性，相互支持，相互促进，从电器流通导电器制造，从贸易到地产，从传统产业到电子商务，都体现出苏宁各个产业之间互补的增值效应。
4.连锁经营
苏宁扩大连锁经营的同时也是资源整合的过程，尤其是各地方有价值的产品资源，可以整合到苏宁的产品资源平台上来。苏宁采取直营店、合资店、入股店和特许店四种建店方式、重点发展直营店和特许连锁店。目前苏宁在全国已经建立了170家连锁店，其中自营的50家，特许连锁有120家。
5.战略联盟IBM
随着中国市场环境和竞争层次提升，不断壮大的苏宁意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。这种背景下，苏宁电器与IBM的五年战略合作协议正式浮出水面。2007年6月，倍受中国零售业瞩目的“蓝深计划”拉开序幕—在未来五年内，苏宁电器与IBM公司将在企业整体管理体系和信息化应用上进行全面系统的合作。IBM将为苏宁电器提供一整套涵盖人力资源、组织和绩效管理、财务管理、供应链及物流网络优化、客户服务等全方位的业务变革解决方案，以帮助苏宁电器应对管理体系和信息化系统带来的各种挑战，成功实现未来五年的战略目标。
同时，IBM积极支持了苏宁易购的建设和运营。在苏宁易购建设初期，IBM深入理解苏宁的整体业务战略目标，分析了苏宁既有业务现状，并与行业最佳实践对标，明确苏宁提供电子商务的战略、组织、业务规划及运营实施方案;利用全球的知识资源和本土的行业实践经验，IBM的数百名咨询顾问帮助苏宁易购全面规划电子商务业务战略、运营战略;建设了符合电子商务行业要求的组织体系和业务运营体系;搭建并运维电子商务平台。苏宁易购在上线一年多时间里，线上业务实现了80%-90%的年增长率。2010年，该电器零售商B2C收入达7亿元，较2009年相比增长了10倍。目前苏宁易购已经跻身国内B2C网站前十名，2010年底排名第七位。
四、结论
全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感，依托这项最宝贵的资源，苏宁易购必将成为中国最专业的网购电器专家。
依托于上千亿的采购平台，苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系，借助强大的供应链支撑，保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势，同时产品的质量品质也有严格的保证。
在物流配送方面，苏宁是有先天优势的，实体店能提供实体的体验或提货，也能参与配送，实体店的存在，能给客户带来更多的信赖和认可；同时，苏宁实体店在全国的布局，意味着它有符合全国布局的物流体系和仓库；而京东商城、卓越亚马逊这类型的B2C商城要把服务做好，需要拆巨资建设物流中心，这类型的完全依托网络的商城是不可能建设像苏宁这么多的物流中心和服务网点的，相比之下它们所需投入的资金和面临的风险要比苏宁易购大出很多。
苏宁的成功有他自身的道理，这是名族品牌的代表，是符合客观规律的存在。
参考文献：
战略分析报告 〖2〗
进入21世纪后，我国电信企业进入加速发展的时期，各大电信运营商逐步进入企业成熟阶段，时值世界经济大变革、大的战略机遇期，电信企业要想实现持续的盈利性增长，就必须开创全新的市场空间。
一、前言
X公司是隶属于S市电信分公司的控股企业，成立于1987年，是由Z集团与S市分公司联合投资的公司，负责S市A区域的商业及住宅用户电信业务服务，主营业务包含传统固定电话、宽带、数据电路、电信增值类业务。目前X公司主要收入来源来自于固定电话业务及数据电路和宽带业务。自2005年以来，由于网络即时通讯技术的日渐成熟以及移动电话资费的不断下降，加之市场竞争的逐步加剧，X公司的固定电话业务受到了极大的冲击，尽管宽带和数据业务呈稳步上升趋势，但仍无法遏制营业额和利润逐步下滑，2005年X公司7万用户实现年收入0.95亿，税前利润4900万，但2008年近10万用户仅实现年收入1.1亿，税前利润6000万，市场规模扩大的同时单值收入和利润率贡献明显下滑。2008年年末开始，用户规模已经开始出现0增长甚至负增长。
二. 战略制定的方法和步骤
每个企业所处的环境、自身的特性是不同的，企业必须结合外部环境和企业自身的特点来制定属于自己的战略。本文选择白思迪教授(Prof.Steven White)的战略管理模型理论，做为X公司战略制定和实施的模型，如图1：
该模型从战略的分析制定，选择及执行的整个过程进行概要性的描述。本文重点是战略分析制定和选择，对执行部分不做过多说明。
战略分析制定的过程首先会从外部环境、企业自身所处的态势进行分析，包括战略管理7S分析模型、外部环境分析(PEST分析模型)、行业生命周期分析模型及企业态势分析(SWOT分析模型)。根据分析的结果结合企业的使命、愿景或起目标指标，进行战略方案的选择，战略的设定也需要符合SMART原则等一些基本原则。
三. X公司战略管理实例研究
(一)、企业发展问题诊断
1、财务SGR-EVA分析：
SGR(可持续增长率)，是指在不增发新股并保持目前经营效率和财务政策条件下公司销售所能增长的最大比率。
EVA(经济附加值)，等于税后经营利润减去债务和股本成本，是衡量业绩最准确的尺度。
从图表看,X公司近五年EVA>0，2004年和2005年实际增长率低于可持续增长率，主要是资源的利用率较低，仅产出单一的话音收入，未能充分发挥效能;而2006年---2008年宽带及数据业务得到迅猛发展，拓展了收入的内涵的同时，以其极高的边际收益拉升了销售利润率，因而实际增长率高于可持续增长率。但企业资源相对短缺已经不足以支持其未来的长期发展。如果按照现在的发展模式继续开展，几年后，资源殆尽或行情下滑，其利润率也会随之下降，并且开始出现萎缩的局面。另一方面，X公司其产品毛利率高达40%左右，而对于整个电信行业，毛利率只有30%，说明X公司的运营能力在同行业中处于前列，生产成本也相对同行业低，X公司在生产运营方面不存在严重的短板。根据运营边界理论，X公司的发展问题可能需要通过转型战略的方式来解决。
2、外部环境分析
从上表可预测，今后几年，传统电信业务将加速萎缩，移动化、网络化，IP化的趋势加大，并且市场会出现更明显的竞争格局，新兴的年轻人对网络的要求会逐步个性化而智能化。外部环境对X公司目前只经营传统电信业务带来了很大的风险，同时也孕育着在新兴电信业务方面的巨大商机。
3、SWOT分析
通过SWOT分析看到，X公司在A区内的优势非常明显，且信息应用类的业务的机会也非常大，然而X公司并没有此方面的技术和人才储备，相对比较被动。这就明确了X公司的转型战略基调：强化自身优势，抓住可能到来的新业务机会。
4、行业环境分析
(1)行业生命周期理论与企业战略
生命周期理论认为，任何一个行业都要经历开发、成长、成熟和衰退四个阶段。在产品的开发阶段，企业通常采用集约性成长战略，即将企业资源高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，培育用户对企业的感情，建立企业的市场地位和竞争优势。当企业认为其最初业务的扩展到了一定的规模，集聚了相当的资源，或是在满足现有业务的发展之外还有剩余的资源，或是企业不满足于单业务的结构时，会首选一体化战略，延长企业的价值链或扩大企业的规模。一般来说，企业在成长阶段末期和成熟阶段初期，利润最大化的驱动和竞争压力的增加，使企业试图通过横向一体化兼并来扩大生产规模，夺取更大的市场份额。而在成熟阶段末期和衰退阶段初期，企业为了保存实力，需要进一步降低成本，纵向一体化并购便会发生。在衰退阶段，在成熟时期积累了大量资金的企业会考虑从现有产品中退出，试图进行多样化的经营或进入一个更有前途的行业。为了避免企业资本和经营活动全部集中于一个行业所可能产生的风险，及产业进入成熟阶段后企业发展速度的约束，有实力的大型企业一般在一项业务发展到了一定规模后会采取多样化战略，进入新的行业。
(2)电信企业的行业生命周期
应用行业周期理论的观点，电信市场从80年代后开始发展，进入90年代快速成长，在2000年到达顶峰进入行业的成熟期。而自进入二十一世纪后，电信行业发展到成熟阶段后期，并开始进入衰退的阶段。具体表现在，大量的顶尖的IT巨头也将进入电信市场，整个行业将重新洗牌。在2010到2015年期间，电信运营行业将进入下一个轮回。
大量新兴运营主体从基础设施领域、转售领域、互联网领域、家庭及设备领域等四大环节向传统电信运营业进行渗透，他们在带来业务和服务创新的同时，也对传统电信运营业的商业模式和市场竞争格局形成了巨大的挑战。这些新兴运营主体在商业模式、业务提供等诸多方面所具有的创新能力，将无疑会为电信运营业的传统经营模式带来新的理念，并在中长期对整个行业产生深远影响。
基于上述行业周期理论的分析，电信运营商需要通过规模经济进一步降低成本需求，发展新的战略以适应变化。
5、 竞争五力分析
五力分析可以看出，X公司在现有传统电信业务方面仍存在着市场竞争的优势地位，资源的相对垄断、客户及市场占有率的绝对地位以及传统电信业务(话音、宽带)较高的进入壁垒给X公司带来了很好的保护作用，但替代品的逐步威胁以及消费者使用习惯的更替，致使X公司在传统电信方面的竞争优势显得不足以支持其未来的发展;此外，数据电路业务和其他电信集成、增值类业务方面，X公司并没有占据绝对的优势。
综上五大方面的分析，X公司占据绝对竞争优势及资源优势的传统电信业务市场，从外部环境方面及行业发展情况来判断，已经进入衰退期，收入及利润会随之迅速衰减;另外，电信集成类业务及增值类业务，X公司在此方面没有绝对的资源优势，必须依靠集中自身优势资源或合作的方式迅速抢占区域类的这一市场，以达到创造新的赢利点的目的。然而，这一市场的竞争开放度较之传统电信业务市场大的多，且X公司在此方面属于后进入市场的角色，因此，走市场领先或技术领先战略显然是没有可能了，需要选择符合自身资源优势的竞争策略。
(二) 企业战略选择
对于竞争性战略选择方面，通常可以使用麦克・波特提出的“一般竞争性战略模型”。
1、低成本领先战略
指成本领先的企业实施更为灵活的定价策略，以取得一定的领导地位，实现较高的盈利水平。如2004年英国电信(BT)在宽带业务发展方面的策略是直接降价、免费使用业务和推出低价优惠套餐，刺激用户对宽带业务的需求，以最大限度地发掘市场。然而，中国电信市场的价格管控比较封闭，这使得运营商开展低成本战略很难实施，同样，X公司因为是S电信的下属企业，无法采取低成本战略。
2、差异化战略
指企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利的地位。目前的各大运营商在差异化也很难开展，其原因之一是由于电信的再次重组让各大运营商得以全业务经营，其二是多年的国企体制，很难做到内部运营方面的重大调整，而差异化的本身是企业所有管理配称的统一协调，单单产品或市场的差异是不足以支持差异化战略的。
3、集中战略
指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场或地区市场。X公司目前就是占据着A区域的狭缝市场，但电信行业的趋势性下滑，也让其集中的优势逐渐消退，因此，集中化战略必须建立在X公司能找到新的业务和市场的基础上。
上述3种战略模型都不能完全适合X公司的现状，波特的一般性竞争战略比较适用于竞争相对完全的企业或市场，且该市场的未来可分析或可控制，而电信的市场相对垄断，竞争只集中在各大运营商之间，且存在很多的竞争潜规则。此外，电信企业由于是国有体制改制后的企业，因此，受到国家政策的管控较多，其发展的未来很大部分受限于信息产业部的政策管控，比如3G牌照的发放，各大运营商之间的拆分和重组等，每次重大的政策决定会对市场带来巨大的变革。因此，在这种无法预测市场未来的企业，波特的战略模型也很难适用。
电信企业的战略应该首先取决于其资源的优势，也就是“优势资源战略”，以X公司为例，其优势资源来自与区域内的相对垄断，以及区域政策的扶持，其弱势是业务和产品的衰退，而新的商业产品和商业机会随时可能出现，其战略应该是首先稳固其区域资源优势，首先稳定传统业务，以达到降低生产成本，提高运营效能，稳固其收入，另外，通过对外合作的方式改善其产品衰退的局面，并逐步发展其明星产品，弥补现有业务的下滑，并最终达到可持续盈利的目的。
这种战略模型，我们可称之为融合战略。一类是产业间的融合：电信与电子的融合，产生了包括家庭网络数字电视这种业务;电信与与娱乐业的.融合形成了网络游戏;电信与商业的融合形成了电子商务。
另一类是产业内的融合，目前主要有两类产业内的网络融合问题：一类是固网和移动网的融合，简称FMC;另一类是电信网、计算机网(因特网)和有线电视网的融合，即通常所说的“三网融合”。电信网和有线电视网融合包括电视业务网与移动通信业务网的融合，这种融合将以手机电视为代表业务;固定通信网业务与有线电视网业务的融合，代表业务是网络电视娱乐业务;电信网与计算机网的融合表现为大量的VOIP业务的出现。这就要求电信运营商采取更加开放的态度，在网络融合时代联合产业链上的各个环节，开展广泛合作，谋求共赢。基于此，我们针对X公司提出这样的战略构思：
『业务发展战略』：近两年的时间内，首先尽量确保传统业务收入来源，稳固客户关系基础，为客户提供通讯接入服务的基础上，分析和挖掘客户在信息化应用方面的需求，并且做到快速相应、友好服务、专业形象方面，增强客户黏性的同时，通过各种技术运用，产品合作的方式满足客户的通讯需求，并在实施中发掘可以作为我们长期发展的信息化产品。
『企业价值战略』：为了更好的适应融合战略，必须不断提升现有业务价值及客户价值，这就需要X公司能够突破现在的销售服务模式，提高客户相应速度及专业化程度。这就要求一部分优势资源，包括人力资源和物力资源都能向这个战略方面倾斜，并且通过培训及实践提高资源的效能。
『企业愿景』：成为业内具备影响力的专业信息化服务商。
『企业使命』：我们不仅为客户构筑通讯的桥梁，还为客户解决信息化应用需求，我们重视客户的每次诉求，并为之提供快捷，友好，专业的服务。
『客户价值诉求』：一流的网络资源 + 一对一贴身服务 + 一揽子信息化解决方案 + 快捷、友好、专业的服务品质 = 为您创造价值。
『核心价值观』：思考，行动，共创新价值
『战略口号』：您的信息伙伴
根据白思迪战略模型，首先需要对企业组织进行一致性匹配(7S战略匹配模型)。
在对于X公司经营传统电信业务运营方面，战略规划前的7S架构基本符合这种要求：基于相对垄断的电信资源及客户占有率，以服务为主导思路的经营模式，以及较低的组织结构，几乎为0的技术开发能力，一方面可以保证最低成本运作，另一方面也可以保持企业的经营稳定性。
为了在电信集成及增值类产品市场中具备强有力的竞争能力，让企业能呈现给客户以快速响应、友好、专业的竞争特色，除了要充分利用好现有的电信管线资源外，还需要建立一支适合项目管理的团队，这支团队需要具备年轻、热情、勇于创新、乐于接受市场挑战等品质，并且需要充分以客户需求为导向的管理方式，以及大胆的以项目创新和创收为绩效的考核倾向。
在战略执行的过程中，首先要根据上述7S架构进行相应的调整，并且需要争取股东方最多的支持，引进技术人才及营销人才，与有经验，有实力的企业展开充分的合作、联盟或收购的形式弥补自身在电信集成和增值类业务方面的不足，循序渐进，这样才能最终实现企业的持续盈利。
四.结论语
传统电信运营商转型战略的实施，其目的在于拯救经营业绩的下滑、重塑核心竞争力并继续保持产业的主导者地位;其意义在于使传统电信运营商能够以一种更加开放和发散的思维来看待整个产业，使其能够接纳新进入者，并通过与之合作将其优势资源为自己所用，以一种共赢的方式推动整个产业的繁荣，而这种共赢局面的塑成，是基于电信企业资源与外部资源整合的基础之上。
战略分析报告 〖3〗
专题一
（1）公司使命是阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面： 1.公司目的。2公司宗旨。3 经营哲学。
沃尔玛的企业使命是：给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。
（2）从整个公司的角度来看，需要建立两种类型的业绩标准：和财务业绩有关的业绩标准以及与战略业绩有关的标准。获得良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。
（3）沃尔玛采取的是成本领先战略。沃尔玛采取成本领先战略，力争成为整个零售业中成本最低的商家。其采用的主要策略有：压低进货价格和降低经营成本；压缩广告费用；培养职工勤俭的风气，杜绝浪费，降低损耗。
沃尔玛实施成本成本领先战略的优势：形成进入障碍；培养讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持领先的竞争地位。
要求(1)简要分析南山公司审计委员会组成的缺陷和日常工作中存在的问题。(4分)
(2)简要分析南山公司独立董事如何体现其职责中所包含的四种角色。(2分)【答案】(1)南山公司审计委员会组成的缺陷：①审计委员会应该全部由独立、非执行董事组成，他们应拥有相关的财务经验，所以张某和赵某都不应该成为南山公司审计委员会委员。②作为前卫生部退休医学专家，张某缺乏相关的财务经验，不具备在审计委员会中的专业胜任能力。③公司董事兼财务总监赵某进入审计委员会违反了审计委员会的独立性原则。
审计委员会日常工作存在的问题有：第一，审计委员会每年应至少召开3次会议，并于审计周期的主要日期举行。南山公司审计委员会一年中只召开1次会议，次数太少。
第二，审计委员会在与内部审计师见面讨论审计相关事宜时，管理层不应在场。南山公司总经理参与审计委员会和内部审计师会谈，损害了审计委员会的独立性，影响了工作质量。
第三，董事会以损害审计的独立性为由否决了审计委员会提案的做法错误。外部审计师的独立性，是指他们在为公司提供审计服务的同时，没有向公司提供某些可以影响其独立性的非审计服务。
(2)南山公司独立董事的职责中所包含的四种角色及体现情况：①战略角色。公司独立董事张某对公司战略提出了建议，体现了独立董事的战略角色。②监督或绩效角色。公司独立董事李某就大股东占用公司资金问题发表意见体现了监督角色。③风险角色。公司独立董事张某就公司内部控制、风险管理方面发表意见，有利于公司设有充分的内部控制系统和风险管理系统。④人事管理角色。独立董事张某就总经理任免和公司高管薪酬发表了意见，体现了人事管理角色。
3.(本小题8分。)好时代公司是一家大型运动用品零售集团，品牌连锁店分布于欧洲和亚洲，占公司收入的80%和20%。由于全球经济不利影响，欧洲业务未见起色，公司在未来两年希望将业务慢慢地转攻内地和台湾。由于欧洲业务营运成本不断增加，收入连续数年下滑，欧洲一些地区业务甚至出现严重亏损，公司面临着巨大的财务压力。另一方面，近年来亚洲及内地城市网上商城盛行，加剧了零售行业的竞争。为了开源节流，集团董事会正考虑在运营上可能实施的变革和重组方案，当中包括：
计划(一)：将东南亚地区的行政、支持性部门，包括人力资源部、会计部、采购部等工作重组为共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理。但是，公司的首席执行官担心此变革不能得到各地区领导层及员工的接受;
计划(二)：开拓网上商城的市场，希望吸引喜欢使用网上消费的群组进行网上购物;
计划(三)：在中国及新加坡增设二十多家专卖店，以进一步扩大销售网络，但预计所需投入资金最少四千万人民币，对公司来说是一个最大的财务挑战。
要求：(1)针对变革时机的选择，简要分析好时代公司整个变革方案的类别。(1分)
(2)简要分析好时代公司各地区领导层及员工可能反对变革计划(一)的原因，并指出首席执行官在处理该变革阻力时应考虑哪些因素。(3.5分)
(3)如果好时代公司在计划(二)中决定利用外包商为其开拓网上购物商城业务信息的信息系统，简要分析此方案的优点。(2分)
(4)除了增设二十多家专卖店外，好时代公司应当如何实施其他支持扩大销售网络的战略，并简要分析有关方法对好时代公司在财务上和营运方面的影响。(1.5分)【答案】(1)变革和重组方案的类别：好时代所考虑进行的整体变革属于反应性变革。
(2)变革计划(一)可能面临的人员方面的阻力：①各个行政、支持性部门的主管在变革方案制定的过程中没有充分的参与，也不了解重整方案的细节，使他们无法预计有关计划对他们的实质性影响，因而选择不支持。②利用共享服务中心的运作模式，在重庆市集中处理有关支持性工作，使各部门的工作程序和人员习惯上有所改变，甚至导致各支持性部门需要减省重复的人员，导致人员心理出现了对未来工作存在不确定性和缺乏工作安全感。
处理变革阻力时应考虑的因素：①变革的节奏。变革应循序渐进，在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与，或让他们有足够的时间进行了解和提问。②变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节，深刻地理解变革的必要性，看清变革的方向。沟通需要由上而下，顺畅地进行，在适当的时候向员工传递适当的信息，平息有关恐惧。③变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组，规模会否太大。同时，重庆市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。
(3)信息系统设计外包的主要优点：①外包服务供应商对不断变化的技术有更好的了解，设计有关网上商城的经验和能力可能比企业为高。②在利用外包服务时可以使好时代能更准确地预测成本，因此可以使公司有更好的预算控制。③业务外包服务能提供更高标准和质量的服务。④利用外包商的服务可以减轻专业管理人员的负担或减少培训信息技术专家进行系统研发的投入，使好时代能集中精力于企业的核心活动，包括产品推广和其他营销活动。
(4)好时代可考虑利用特许经营，例如加盟店的方式，来支持业务发展战略。加盟商只要支付一定数额的加盟费就被允许利用好时代品牌从事经营活动。这样，好时代可以在不受自身财务资源的限制下支持扩大销售网络的计划，而公司的扩张规模取决于加盟商的数目。对于营运方面，好时代需要为加盟商提供经营指导和施加一般性控制，确定其所提供产品的质量，以免影响好时代本身的商誉。最终，加盟商的直接营运结果则不受控于好时代。
4.(本小题8分。)美福粮是一家粮食加工公司，加工经营具有地方特色的绿色大米、杂粮等粮食产品，主要市场位于东北、华北和西北地区。
近年来，随着销售量的扩大，消费者对美福粮品牌给予认可，美福粮董事会决定通过并购的方式来扩大在其他地区的市场份额。经过一段时间的考察，美福粮计划通过股权收购的方式，收购位于中部地区某省的一家产品品质较高、但品牌知名度较低的江华公司的全部股权。目前，江华公司主要市场是华中、华东和华南地区。
美福粮所处的行业和业务模式得到了某私募股权投资机构AP公司的关注。AP公司拟通过分批股权投资的方式，获取美福粮60%的股份。第一期投资完成后，AP公司将获得美福粮40%的股份。
要求：(1)根据战略发展方法，简要分析美福粮并购江华公司的动因。根据并购方的身份，分别简述美福粮收购江华公司和AP公司购买美福粮股权所属的并购类别。(3分)
(2)简要分析美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应。(3分)(本问涉及的考点2013年教材已经删除)
(3)假设AP公司以市盈率法和净资产价值法对美福粮进行价值评估，分别描述这两种方法、其特点和区别，以及两者之间在美福粮股东的角度最可能接受的是哪一种方法和理由。(2分)【答案】(1)美福粮收购江华公司的动因：①美福粮通过并购江华公司，迅速进入了华中、华东和华南地区市场;②获取规模经济效益，使得美福粮可以更大的产量和收购量实现更低的单位成本;③通过并购形成更大的规模，防止被收购而保持独立性;④收购同行业的江华公司，可以降低集中在北方市场的经营风险，减少了竞争压力，在增强实力的同时获得了竞争优势。
根据并购方的身份类型，美福粮收购江华公司所属的并购类型属于产业资本并购，即非金融企业作为并购方，通过直接向江华公司股东购买股份的方式取得目标企业全部股权的行为。
根据并购方的身份类型，AP收购美福粮40%股份属于金融资本并购。金融资本并购一般是由投资银行或者非银行金融机构进行。
(2)美福粮收购江华公司可以产生的各种协同效应：
①营销/销售协同效应：美福粮和江华公司可以采用共同的销售团队和广告，利用美福粮更具价值的品牌进行市场营销。
②财务协同效应：美福粮并购江华公司可以分散风险，从而提升评级机构对公司风险管理的总体评估，降低融资成本;并购通常被金融机构视作发展态势的积极信号，而且并购后的企业资产规模增加，融资能力增强。
③经营协同效应：并购后原材料采购和固定设备采购量增加，对供应商的议价能力增强，从而获得规模经济效益;美福粮和江华公司分布在不同的区域市场，并购后有利于减少区域市场波动的影响;整合生产加工、后勤支持、物流等产生的经营协同效应。
④管理协同效应：并购后通过委派财务、生产和质量高级管理人员，培训一般管理人员，不但保证了收购完成后的控制，同时也提高了管理效率，从而产生管理协同效应。同时，一些重复设置的不必要的职能部门或者岗位可以进行缩减，也可产生管理协同效应。
(3)本案中，AP公司采用的市盈率法可以将目标公司的每股收益与同行业上市公司的市盈率调整后相乘。一般来说，由于考虑了未来成长性，这种评估方法获得的目标公司估值是最大价值，美福粮股东作为股权的出售方，比较容易接受。
净资产价值是不考虑未来持续经营的估值方法，即出售全部资产和清偿所有债务所能收到的金额。由于这种估价方法忽略了企业资产负债表上没有反映的无形资产、品牌、渠道、管理层能力等的价值，所评估的结果往往是最低的，正常并购时很难被出让股权的一方接受。因此预计江华公司的股东不会接受净资产价值的估值结果。
要求:(1)运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境。(4分)
(2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在行业生命周期中所处的阶段及其特征。(6分)
(3)简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因。(5分)
(4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的。(5分)
(5)根据题中资料，指出建辉公司面对哪几种经营风险。(5分)
【答案】(1)运用宏观环境分析中的4个关键要素，分析建辉公司所面临的宏观环境
政治与法律环境：国家已经颁布了关于可再生能源领域的政策与法规，为发展可再生能源和新能源奠定了一个基础的政策和法律环境。
经济环境：国内人均能源消耗水平与中等发达国家的差距较大，仅靠目前的能源储备无法达到中等发展国家水平，唯一的出路就是开发新能源。
社会文化环境：国内农业人口能源消费结构发生巨大变化，农作物秸秆已经成了废物，这就带来两个问题：一是农村人对煤、气、电等能源的需求量迅猛增长;二是秸秆随地乱扔，或者就地烧掉，造成新的环境污染。
技术环境：直接从国外引进的技术，无法适应国内至今仍是小农经济为主的农业经营模式。
(2)简要说明产品生命周期的概念，分析建辉公司进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域在产品生命周期中所处的阶段及其特征
大多数行业都会经历一个与产品生命周期相似的生命周期，即导入期、成长期、成熟期和衰退期。根据产品生命周期不同阶段的特征分析，本案例中建辉公司准备进入的农作物秸秆生物质能源转化与利用领域正处于产品生命周期的导入期。
第一，建辉公司调研发现该行业进入企业不多，且规模都比较小，建辉公司自身也是一家刚开始创业的小企业，导入期具有“企业规模可能会非常小”的特征。
第二，用秸秆作为再生能源的技术在国内已经开始采用，建辉公司要“开发适应国情的新技术和新设备”，但“肯定还存在很多不完善之处。”导入期具有“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化。”
第三，建辉公司的商业模式选择还处于探索阶段。在导入期“关于该行业的企业如何发展会有不同看法”。
第四，建辉公司的产品还在不断改进，在导入期“许多产品种类没有统一标准;频繁设计变化。”
第五，建辉公司开发新的产品，“肯定眼前挣不到钱”，而“这一产业正处于高速发展时期”，在导入期“企业低净利，但市场增长率较高”。
所以，建辉公司准备进入的农作物秸秆等生物质能源转化与利用领域符合产品生命周期起步期的各种特征，可以判断该正处于导入期。
(3)简要说明战略发展方法的3种类型，分析建辉公司所选择的类型及选择的动因
企业战略发展方式可以分为3种类型：内部发展、外部发展、战略联盟。
建辉公司所采用的是内部发展战略。内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
建辉公司采取内部发展战略有以下动因：第一，“两位年轻人认识到，必须要开发适应国情的新技术和新设备。”建辉公司要通过内部开发使产品更接近市场需求。第二，建辉公司调研发现，“这是一个朝阳产业，这个领域进入者还不多，企业规模也很小”;且建辉公司要开发的技术在国内尚属首创(公司后来开发的产品获得发明专利)。这种情况下，不存在合适的收购对象。第三，“这是创业者想成就一番事业的舞台，要去大潮中经受磨练。”通过内部发展管理者更能够得到职业发展机会。第四，由于建辉公司所要开发的技术在国内尚属首创(公司后来开发的产品获得发明专利)，所以内部发展应该是唯一合理的实现真正技术创新的方法。第五，可以有计划地获得内部财务支持。建辉公司为了维持产品开发，需要有一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持。如果并购其他企业，就不可能如此有计划地获得财务上的支持。第六，风险较低是内部发展方式共同的优点，不必承担被收购企业的各种包袱，也不必承担两个企业整合的风险。建辉公司采用内部发展方式同样具备这一优点。
(4)战略实施中的研发战略要求管理层制定鼓励创新型构思的政策，分析建辉公司研发过程中是如何体现这些政策的
第一，对创新给予财务支持。建辉公司为了维持产品开发，正在寻找一个挣钱的业务给予新能源业务财务支持，并努力争取获得政府项目基金的支持。
第二，使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作。建辉公司研发团队坚持在试验现场进行科研攻关，并且坚持“先员工、先外部、先发展”的理念和价值观，营造了能够产生创新构思的环境。
第三，管理层积极鼓励员工和客户提出新构思。建辉公司对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，鼓励员工积极参与开发项目并为项目做出贡献。
第四，集中招聘具有创新技能的员工。建辉公司创业初期集中招聘人员的重点是研发人员和销售人员。
第五，战略计划应有助于创新目标的达成，对成功实现目标的员工给予奖励。建辉公司研发团队设定目标，分阶段实施;且对于在研发中具有创新思想、做出重要贡献的员工给予重奖，这些举措有助于创新目标的达成。
(5)根据题中资料，指出建辉公司面对的有哪几种风险
①操作风险。建辉公司面临的操作风险主要是舞弊和外部依赖。具体就是产品被仿制和农民囤积秸秆或提高秸秆价格的风险。
②信用风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，将无法运营下去。
③产品风险。建辉公司自主开发新技术，还需要不断改进产品，很难保证产品上市后一定有销路。
④流动性风险。建辉公司如果遭遇客户拖欠货款或拒绝付款，可能造成资金链断裂，客户的信用风险进一步转化为流动性风险。
⑤声誉风险。一些同行业企业为了尽早盈利，在产品不成熟的情况下，向农户推销家庭式秸秆固化成型机。农民使用效果很不理想，因而可能对建辉公司的产品也不信任。
三、简单题
某汽车生产商的内部审计部门正就旗下生产的渣土运输车进行尾气排放测试。内部审计部门发现，公司针对渣土运输车向外公布的尾气排放信息与内部记录的实际数据有重大差异。内部审计部门经理表示，测试样本显示的尾气排放量实际上要高于对外公布的排放量，有可能涉及虚假披露和违反环保法律法规。虽然已向相关部门主管报告，但该部门主管只承认错误并未采取任何改进措施。
要求：(1)评价内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性，并简要说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任。(2分)
(2)简要说明企业在该事件中所暴露与风险相关的主要问题。(2分)
(3)针对上述事件，应对企业内部控制的内部环境方面提出哪些改进措施。(2分)
【答案】(1)内部审计经理就以上事件进行通报的恰当性及简单说明审计委员会与内部审计相关的职能范围和责任
恰当性：内部审计主管不应只向错报事件的部门进行通报，他还有责任直接将发现的问题向董事会或其下属的审计委员会通报。
职能范围和责任：确保内部控制系统充分有效是审计委员会的责任，其中包括负责监督内部审计部门在企业整体风险管理系统中的角色的有效性;批准内部审计主管的任命和解聘;确保内部审计部门能直接与董事会接触，并向审计委员会进行汇报。
(2)事件中暴露与风险相关的主要问题
①报告数据不准确是由于对外公布时擅自更改或出现严重错误，这可能削弱企业依赖此数据所生成的其他报告的完整性及可依赖性，并反映出操作风险的存在和公司整体内控意识薄弱。
②虚报/错报事件对公司的公众形象带来负面的影响，这有可能影响其渣土运输车的销售，对公司业务的长远发展带来不利影响。
③违反环保法规可能会导致企业受到法律的制裁。
④如果实际数据违反了环保法规的要求，则可能是在生产设计过程中出现了漏洞，这是企业风险评估的严重过失。
⑤对外错误或虚报报告可能表明管理层对风险与内控管理的轻率态度。如果在某一个区域，管理层得悉并纵容虚假报告，将会造成上行下效的后果。
(3)企业内部控制方面的4个改进措施
①建立反舞弊机制。
明确反舞弊工作的重点领域包括，在财务会计报告和信息披露等方面存在不正确、误导性陈述或者重大漏报，有关机构在反舞弊工作中的权限，以及规范舞弊案件的举报、调查、处理、报告和补救措施。
②倡导企业道德文化建设。
企业文化建设既要注重“上下结合”，更应注重企业治理层和经理层的示范作用，绝不纵容虚假报告。
③加强对员工的道德教育。
并可考虑在劳动合同中明确违反道德原则的后果和纪律处分。
④制定完善的人力资源政策。
包括新员工的试用期和岗前培训制，对试用人员进行严格考察，以减低在各业务流程当中可能出现的操作风险。
4.(本小题8分。)华海科技集团利用生物净化技术对土壤、农家肥和水进行解毒、净化和修复，并通过吸附土壤重金属、采用生物植物保护剂防治虫害，在华东生产基地成功试产了高于欧盟、日本标准的有机大米。华海公司采用“政府+公司+大米专业合作社+农户”的协议式生产模式，通过向农户无偿提供生产资料和技术服务，保证了大米的质量和产量。目前，该有机大米的收购价格高于普通大米市场收购价的120%以上，有机大米的市场零售价格是普通大米的10倍以上，产品主要目标市场是出口日本、东南亚和国内主要大城市。
为了确保对产品质量的控制，华海公司的发展战略是采用非并购方式，自主研发核心技术、培养技术专才。公司在有机大米的市场占有率逐年快速增长后，位居同类产品销售额第一名，环保、安全、健康的产品理念契合了追求生活品质的消费群体，有机大米的品质和品牌逐渐被消费者高度认可并拥有一些忠实消费者。华海公司在生产有机大米的良好基础上，还生产其他有机农产品，包括水产、蔬菜和水果，并先后在河北、山东、四川等地建成了有机农产品基地。
目前，华海公司为单体公司，采用传统型组织结构，设置了采供部、生产部、市场部、销售部(按省区下设办事处)和新产品研发部、财务部、行政人事部。
华海公司采用财务和非财务指标进行业绩考核。公司层面的财务指标主要有销售额、销售费用率、净利润、流动比率、速动比率和资产负债率，其他指标主要有市场占有率。
要求：(1)根据波特五力模型和差异化战略理论，分别从消费者和同业竞争两方面简要分析华海公司实施差异化战略的优点和缺点(无需描述波特五力模型)。(2分)
(2)简要说明华海公司职能制组织结构的优缺点。(3分)
(3)简要说明平衡计分卡的业绩衡量方法，针对华海公司业绩考核应当补充哪些指标，并阐明原因。(3分)
【答案】(1)实施差异化战略的优点和缺点
优点：①从消费者的角度来看，消费者不容易在市场上找到合适的替代产品;品牌的忠诚度也会降低消费者对价格的敏感度。
②从竞争者的角度来看，以环保、安全、健康为特色的高品质有机农产品可以减少直接竞争，因为有同样研发、技术能力的竞争对手不多。
缺点： ①从消费者的角度来看，消费者可能因为种种原因变得对价格敏感，从而选择价格低廉的产品。
②从竞争者的角度来看，差异化产品的高利润会吸引竞争者进入，竞争者会模仿华海公司的产品;竞争者采取的价格竞争导致丧失部分利润空间。
(2)职能制组织结构的优缺点
优点： ①可以集中一个部门内的所有同一类型活动以实现规模经济效益，如华海公司的销售部专门负责各区域的销售工作;
②有利于培养职 能专家，比如专门设置市场部以实施公司市场战略规划;
③各部门任务多是常规和重复性任务，从而提高工作效率，比如采供部专事采购和供应;
④有利于董事会监控各个部门。
缺点：
①由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题;
②难以确定各项产品产生的盈亏;
③导致职能间发生冲突、各自为政;
④等级层次以及集权化的决策制定机制 会放慢反应速度。
(3)平衡计分卡的业绩衡量方法，华海公司业绩考核应当补充哪些指标并阐明原因
平衡计分卡是从财务角度、顾客角度、内部流程角度、学习与创新角度四个方面衡量企业，它平衡了短期与长期业绩、内部与外部业绩、财务与非财务业绩以及不同利益相关者之间的关系。
对华海公司的建议：华海公司采用财务和非财务作为业绩考核指标，可以参考平衡计分卡，对业绩考核指标进行补充。
从财务角度，建议补充销售毛利率反映企业产品本身的盈利能力;补充投资回报率有利于投资者评估和比较投资回报;补充存货周转率和应收账款周转天数来反映企业运营效率。
从顾客角度，建议补充客户投诉次数，从而反应已售产品的质量问题，并为客户提供意见反馈渠道。
从创新和学习角度，建议补充新产品占销售额的比重等指标。
从内部流程角度，建议补充人均产量或人均销售额指标，以便对生产、销售部门进行业绩考核。
要求：(1)简要说明SWOT分析的内涵及用处。根据文中信息，编制一个万成保险的SWOT分析图。(5分)
(2)简要说明密集型成长战略的定义以及内涵(2013年教材已经删除)，指出资料三的方案(一)中所提及开发综合性保险产品所属密集型成长战略中的哪种细分战略类别。结合行业和万成的实际情况，简要分析支持万成保险采用这战略的原因以及实施这战略所存在的主要风险。(7分)
(3)资料三的方案(二)提出推行电子商务，简要分该方案在销售方面所支持的是密集型成长战略中哪种细分战略类别并说明原因。简要分析万成保险在评价设立信息系统进行电子商务时在效益方面的应用考虑。(4分)
(4)利用评价小组在了解理赔流程活动中的发现，指出并说明3个不同的控制活动、类别及控制功能，并简要分析这些控制点在预防医疗保险虚构和重复理赔记录风险的有效性。(9分
【答案】(1)SWOT分析的内涵及用处
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而 选择最佳经营战略的方法。
SWOT分析可以帮助管理层更容易地确定企业在市场中的地位，选择最好的战略以实现企业目标。
万成保险的SWOT分析图如下：
优势(strengths)
-公司在保险业拥有领先地位，市场份额高-拥有品牌和声誉优势公司的核心业务都以提供单一保障为目标-销售团队人员流失率高
机会(opportunities)-国内保险业市场处于成长阶段-现有市场参与者不多-国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加
威胁(threats)
-保险市场不成熟，消费者对保险抱观望态度，保险意识较弱-国民对保险公司的可选择性较强-国民对保险代理服务不太信任-政府正计划开放市场让外资保险公司进入市场
(2)密集型战略的定义以及内涵
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
密集型战略可分为：
①市场渗透-现有产品和市场。②产品开发-新产品和现有市场。③市场开发-现有产品和新市场。
方案(一)中提及利用银保跨行业合作的概念，推出含储蓄成分的保险产品或其他含保本、投资和保险元素的综合性产品。在产品功能概念中，这是一种新的产品，属于密集型战略中的产品开发。
万成保险在市场实施产品开发战略的原因：
①保险业市场现在多以单一保障为主，缺乏产品选择性。在处于成长阶段的保险市场中存在未饱和更高利润的市场空间。开发新产品是满足市场潜在需求的一个途径。
②市场上现有的竞争者提供与万成保险类似的险种，消费者的选择性较强，议价能力相对高。万成保险只有通过产品开发才能保持其领先地位，或维持现有的市场份额。
③万成市场对保险市场有充分的理解，认识到国民消费力增强，对健康及生活保障的要求增加，这为新产品提供了一个发展机会。
实施产品开发战略所存在的主要风险：
①与市场需求空间或增长潜力有关的产品风险。
在市场的现况中，虽然国民的保险意识有所转变，但是对于保险公司代理人或中介机构的售后服务质量还是极度不信任。
在产品性能组合上进行改变未必最能满足市场需要，而在服务质量上的提升可能是一个更能满足市场需求的方法。
②定价风险。
万成保险在产品开发的过程中存在的索赔频率和数额的不确定性，加上在保本、投资部分所获得收入的不确定性，以及保险公司利用银保合作模式所带来营运成本的不确定性，可能导致对产品定价过高或过低的风险。
(3)业务发展方案(二)在销售方面所支持的是密集型战略中的细分战略类别
在万成保险利用互联网进行电子商务的方案中，主要是提供与现有产品相同的服务。在产品的本质上没有改变，只是将现有产品放在网上推广，增加客户的接触点和扩大零售途径渠道，从而希望增加市场份额。这是一个密集型战略中的市场渗透战略。
万成保险评价设立信息系统进行电子商务在效益方面的考虑有：
①信息系统能否充分以自动化方式处理客户在线上提出的服务要求，减少手工处理的人力成本。
②信息系统能否从线上收集客户数据进行存储和分析，为万成保险在评估以电子商务开拓销售业务的有效性时提供有价值的信息。
③有关信息系统是否能够产生准确和及时的信息，使得产品或客户服务质量得以提升。
④信息系统是否能够同时提供完整、可靠、准确、及时的信息以帮助万成保险的管理层作出正确合理的判断，改进公司在各个业务环节的决策及流程的效率。这可能包括对使用网上服务的客户背景资料、产品种类的分析、或是利用系统化处理交易可能节省的时间。
⑤建设信息系统进行电子商务能否带来无形的效益，从而能否增加市场竞争优势。
(4)3个不同的控制活动，其类别及控制功能及有效性
控制点①每个理赔申请个案都应由各险种的理赔主任复核和签字才能确认赔偿。超过二十万元的赔偿要由各险种理赔主任的上级管理总监批核。
类别和功能：这属于授权和审批控制。
这是一种监控的作用并同时可视为一种预防性控制，识别存在潜在问题的事情;或评估低一级别人员在处理理赔个案时出错的地方。
有效性：在设计层面，这个预防性控制可以找出理赔个案中可能出现的疑点或证据不够的地方，是对虚构和重复理赔记录的风险能够发挥控制作用。
在执行当中，如果负责审批的管理人员在签字审批时能够严肃地履行审批职能，积极核查文件，对异常事项进行询问，才能使这个控制点发挥最大的作用。
控制点②理赔总监于每季度复核公司财务部编制的理赔报告，分析在各类险种中企业所承担的理赔总额和各保险产品的赔付率。
类别和功能：这属于营运分析的控制。
这是一种总体的侦察式控制。(2013年教材已经删除)
有效性：这个控制为管理层在企业总体战略的分析和制定、实施中提供一个重要的参考。
但是对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险并未在设计上提供有效的控制。
因为复核这个季度的理赔报告，仅针对总体业务的合理性，未必能提供具体资料让管理层识别出理赔记录中虚构或重复的交易。
控制点③信息系统会根据理赔员输入的事故资料，从系统中抽取相关客户的资料及受保条件，自动计算理赔金额，同时系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入。
类别和功能：这是一种信息系统控制中的应用控制，可以减低在输入或计算过程中一些人为操作的错误，两者皆属于防止性的控制。
有效性：针对医疗保险中所产生的虚构和重复理赔记录的风险，系统能够拒绝理赔申请单上相同号码的输入的应用控制，可以有效防止重复理赔记录的风险。
但对于虚构的理赔的个案，在执行理赔计算阶段则不能侦察出来。
战略分析报告 〖4〗
环境的变化，赋予了战略成本管理全新的意义。为了适应市场经济的灵活性和不确定性，本文对战略成本管理进行了柔性化分析与研究，阐述了柔性的本质及柔性管理的特点，探讨了柔性管理思想在战略成本管理中的体现，分析了战略成本管理柔性化的具体内容。
一、战略成本管理柔性概述
(一)柔性本质及柔性管理的特点 所谓“柔性(flexiblity)”是指柔软性和灵活性。它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。根据Malecki的观点，柔性的本质表现为可提升事物的环境适应度以及增加其抗风险的能力。而柔性管理作为现代企业管理发展的方向正在逐步兴起，其特点主要是能根据顾客个性化的需求，适时调整生产模式，采用小批量多品种的生产方式，获得竞争优势，充分体现了以人为本的思想。企业只有具有了柔性管理的思想，才有助于在复杂动态的环境中增强战略的预见能力与应变能力，从而建立持续的竞争优势。
(二)战略成本管理的.内容 战略成本管理起源于20世纪90年代，是一种以战略管理为核心，以市场需求为指引，综合运用各项成本管理方法和技术的现代化成本管理方法。战略成本管理不同于传统成本管理：它考虑企业价值链上所有环节发生的成本，对其进行计算、控制和分析，所生成的成本管理信息服务于企业战略的制定与实施，而不仅仅只考虑产品生产过程中所发生的产品成本，更强调企业内部成本的持续降低。
战略成本管理的有效实施取决于三种战略分析方法的成功应用，即：价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。战略成本管理的具体实施过程如图1所示：
首先，归集资源耗费。战略成本管理强调资源耗费的合理有用性，耗用的资源只要对产品来说是有效有用的，就要归集到资源耗费库，而不论其是否与作业相关。
然后，运用价值链原理识别主要作业，进行作业分析。战略成本管理追踪企业所有作业活动并实施动态反映。为企业战略决策提供准确信息，指导企业有效地执行增值作业，消除和精简非增值作业。
最后，应用成本动因分析，分配归集成本。战略成本管理以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素。在战略成本管理实施过程中，成本动因分析至关重要，因为成本动因是连接与成本直接相关的作业和最终关联的资源之间的桥梁。并通过对企业成本的发生时点、金额、用途及成本构成等方面的全面了解，不断优化、调整、改变企业的战略定位，将战略定位分析贯穿于成本管理的整个循环过程。
二、柔性管理思想在战略成本管理中的体现
(一)多元化经营思想 为满足消费者追求差异化、个性化的需求，企业往往采取多元化的经营思想。艾克(Aaker,1988)认为，多元化经营战略是取得成本竞争优势的有效方法之一，有助于加强企业战略的弹性。采取多元化经营战略，体现了柔性管理思想，随着消费者需求的转变，适时调整经营战略，由“专业化”走向“多元化”，采取多品种的生产模式。但多品种生产在满足顾客多样化需求的同时，也伴随着多样化成本的上升。所谓多样化成本就是与产品品种相关的成本。
据统计资料表明，多样化程度提高1倍，单位成本就会上升20～25%。为解决这一问题，需要进一步探求战略成本管理实施过程中，成本降低的方法与途径。
(二)成本领先与差别化相结合的战略思想 战略成本管理能将不同的具体竞争战略组合起来，进而形成多种不同的战略灵活组织企业的成本管理。企业通常结合自身的特点以及外部环境变化，定位相对竞争优势战略。
一般来讲，企业很难将低成本战略与差异化战略相结合形成一种新的竞争战略，因为差异化往往伴随着更多的成本费用。但随着生产技术的发展，柔性制造技术的应用，零件标准化、通用化的发展和成组技术的应用，以及生产组织形式的转变，先进的适时生产系统、零库存、全面质量管理等系统的采用，使成本领先与差别化战略得以实现，又不增加多少成本费用。
(三)作业管理思想 作业管理是一种管理新概念，认为企业中作业的设立是以满足顾客要求为目的的，由此而设立的前后有续作业集合体，又称为“作业链”。企业产品的生产需经过多道工序，多重作业，作业的完成需消耗一定的资源，因而作业的产出具有一定的价值，并依次转移到下一作业中，直至最终产品的形成，并提供给企业外部的客户，以满足他们的需求。与作业管理相适应的作业成本法是战略成本管理中最基本的方法之一。作业成本法通过成本动因分析将企业的所有作业区分为增值作业和非增值作业，并追本溯源对不增加价值的作业进行计量和分析，从而有效杜绝浪费，改善企业的经营管理战略。
三、战略成本管理柔性分析具体内容
(一)价值链柔性分析 价值链思想认为，从原材料的供应到向用户提供最终产品，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链，也是企业的价值增值过程。将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，便是价值链分析。价值链的柔性分析内容主要包括外部价值链的分解与整合以及内部价值链的优化。
第一，外部价值链的分解与整合。外部价值链主要包括竞争对手价值链和行业价值链，随着信息技术的发展和互联网络技术的普及，企业的边界得到了扩展，使得企业生产成本价值链分解于全球范围之内。同时，随着社会分工程度的细化，使得价值链上的增值环节变得越来越多。因此，战略成本管理要求企业从所处的竞争环境出发。
一方面，通过对竞争对手企业的价值链进行科学分析，精准测算，与自己的同类产品成本进行比较，找出优势所在，保持或增强相对竞争优势，放弃其它一些不具优势或非核心的增值环节。
另一方面，企业可与处于价值链上的其他企业共同合作，吸收、利用其它企业的有利资源，弥补自身的缺陷和不足，构建行业价值链，实现双赢。在这个价值链上企业发挥各自最大的优势环节，不但能够大幅度地降低成本，实现更多的利润，而且还能提高企业的核心竞争力。
战略分析报告 〖5〗
苏宁电器国际物流业务优化
一、公司概况
苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的 交叉口，因此，得名苏宁），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
2苏宁公司现有物流状况分析
2.1 苏宁公司物流配送现状
2.1.1物流配送模式
通过这次调查，得之苏宁的配送采用自营配送和第三方配送相结合的模式，苏宁在重庆主城区主要以自营配送，拥有自己的车队。郊县以及周边的地区主要外包给第三方。
图1 主城区一般采用次日全天配送。其他地方都是定期配送。例如图2：
图2 对于零售企业来说，物流是其顺畅运作、良性发展的关键，从采购、存储、配送到售后服务，零售企业各个业务环节都要有高效的物流系统来保障。物流体系的建设同样也是苏宁连锁经营战略的核心内容之一。2.1.2 物流信息技术的运用
目前，苏宁在加紧第三代信息化物流基地的建设，它采用全自动、机械化的立体仓储系统的集成方案，通过库内立体化仓库系统、机械化运输系统、WMS及TMS仓库管理信息系统的实施，将建成国内电器连锁行业最先进的物流配送中心之一，成为苏宁电器新一代物流配送系统的运作和发展的标志性工程。
苏宁仓库的运作是机械化作业，信息处理计算机化。企业的物流信息系统包括运用管理、仓库管理、财务管理、设备管理、订单处理以及配送管理。目前苏宁运用SAP系统。通过信息管理平台能够对所有数据进行实时监控，掌握公司的运作情况，提高车队反应能力以及工作效率也大大提升。做到了错送楼送的几率很小，满足顾客的需求。苏宁电器公司物流中问题
3.1苏宁的业务
苏宁现在业务模式只要有2种：
（一）、连锁店（零售）
家电零售业的运力需求淡旺季差别很大，如果匹配适应平时销售需求的车辆，旺季时就很难有足够的配送队伍供使用；如果配够旺季的运力，在平时又是一种浪费。针对这一问题，苏宁采取了自备车和外包相互补充的模式。苏宁电器宣布自建物流体系之后，送货的及时率有了很大提高，不及时率由原来的千分之八左右降为现在的千分之二。同时，管理成本费用也有大幅度降低。在选择第三方物流服务商方面，苏宁电器的要求是很高的。在签订服务合
同以前，要进行详细的考察。在服务中，一旦第三方物流服务商的服务出现问题，也会有相应的条款加以惩罚。若是顾客电话投诉物流送货不及时，迟送，延送。公司先回了解具体情况。若情况属实，都会对承运商进行相应的处罚！
（二）苏宁易购（B2C）
现在网购事业如日中天，苏宁也不错过这样的好机会，鉴于拥有庞大的物流队伍，苏宁易购最近几年建立起来，也取得相应的成绩。而且拥有实体店相比之下，比网上商城京东，占有很多优势。顾客感觉比较放心。对于生活小家电，从南京总部发货配送到各个地方。若是不能到达的一些地方，也会选着快递配送。对于大家电，就从当地库房发货。3.2苏宁物流配送中存在的问题
目前，苏宁电器零售企业物流配送体系建设处于初级阶段，主要表示在家电连锁企业缺乏规范的作业流程。缺乏对配送流程与配送路线等进行仔细周密、科学的规划。特别是没有对顾客进行准备的定位与分析。（1）对承运商的管理监管力度不够
每个区域都有物流网点，许多承运商责任心不够，对货物的管理不完善。常常照成货物丢失，不论对顾客还是公司都造成一定损失。在工作人员的管理上，送货师傅责任心也不够，若是找不到顾客住址，也不联系顾客，就把货物拖回库房。既造成顾客的不满意度，在降低了效率。
（2）信息系统不健全，信息流通不通畅
特别是各个连锁店之间，信息对接不对称。商品调配信息缺乏相互协调，造成物流成本高，浪费。还表示在车队调度，运输路线上。（3）运输设备不完善
特别是在大忙期间（例如五一节，国庆节）商场搞促销活动，每天的销售量是平时的几倍甚至几十倍。远远超出了每日的作业量，导致物流系统一时瘫痪。顾客不能及时收到货，情绪不满。师傅工作量大，造成罢工。这些问题实质都是运输设备和人员不充足导致的。苏宁物流业务的优化
4.1 物流配送优化思路
（1）加强网点建设，加强人员管理。
对不论是自有的还是外包的物流工作人员，加强管理。明确自身的责任，自身的义务。怎么做一个苏宁人，做一个合格的苏宁人。苏宁董事长在集团十月份高管例会上的重要讲话“这些问题，都暴露出来体系管理的薄弱，对于各地的实际运作缺乏有效监督监控。抓基础管理。服务体系要像连锁店体系一样梳理终端标准，同时加强终端检查，强化体系基础管理。售后服务体系要成为我们在电器行业的第二大连锁网络，要与前台的连锁店面齐头并进”（2）采用先进的完善的信息系统
通过采用先进的完善的信息系统，可以改善配送调度，库存管理的状态。在各个连锁店之间建立对称的信息。（3）建立标准化的配送中心
物流是一个企业的关键，装卸搬运的活动大多都是在配送中心进行的，配送中心要现代化、标准化、信息化、自能化。在《多级物流配送中心选址模型及计算机求解》中配送中心较佳的选址有效能有效的节约费用促进生产和消费的协调和配合保证物流系统的高效和平衡发展。这样能更好适应工作量的变化。大大降低物流总成本，提高配送效率，改善服务质量。
（4）重视人才的培养，综合素质的提高
《人才管理，多花钱不如多花时间》中人才是新经济的第一战略资源，只有人才资源得以有效开发了，社会其他的资源才能更好的进一步合理开发。；管理人才，其实是理解人才需求，满足人才需求，这也开发人才资源的过程。领导的超前思维、慧眼识才
企业的竞争归根到底就是人才的竞争，现在严重缺乏物流配送专业的人才，企业要不断提高员工的素质，学习先进的科学技术，改善现有的状态。
[2]
[1]5结论
《苏宁电器物流配送现状及对策》指出：配送作为一种现代物流方式，已经集经营，服务，库存、分拣，装卸，搬运于一身。作为家电连锁巨头的苏宁电器,多年来不仅在开业规模和速度上力争上游,为消费着提供优质服务方面也费尽心思。通过这次社会实践调查，学习到了许多，感触很多。当代专业物流人员严重缺乏，物流知识薄弱，实践中运用到课本上的知识微乎其微。不论是在物流管理上还是实际操作中。从中总结出苏宁电器配送的状况，要整体上突破，力争自建物流，强大团队。在设施，人员，服务上做到最好。给企业在创辉煌！
[3] 参考文献
[1] 龚辉锋.多级物流配送中心选址模型及计算机求解.2008年 河北交通科技 [2] 蔚浓.人才管理，多花钱不如多花时间.2003年 世界经理人论坛 [3] 无名.苏宁电器物流配送现状及对策.
战略分析报告 〖6〗
(1)外部环境分析。
除了在本文第二点中已对战略环境作了简要分析外,乳品行业的市场环境对蒙牛战略的制定也有不容忽视的影响,在此作简要的分析。在乳品市场竞争激烈、产品严重同质化的`情况下,整个行业面临着原料上涨等压力,利润空间越来越小,蒙牛乳业提出推出高端的差异化产品才能有更好的发展的战略。这是以产品差异化避开低水平价格战的重要途径。
(2)战略的宗旨。蒙牛乳业根据自身不同发展时期的需要,制定了不同的运作战略。例如,在创业初期,以牛根生为核心的创业团队的吸附力,聚集了可观的资源要素,使蒙牛获得了行业经验、供应链关系、政府关系、媒介关系、融资能力和渠道通路等优势。
(3)战略的运作目标。在品质定位方面,蒙牛考虑的是产品营养要丰富、黏稠度要高、味道要浓香、卫生和保质期要长。做到这些,就会使蒙牛乳品具有高品质并形成鲜明的特色。
2004―2005年,国内乳业经历了从降价到涨价的复杂价格战,能在惨烈的市场竞争中继续扩大领先优势,蒙牛的战略恰恰不是价格战。蒙牛液态奶负责人表示,在激烈的价格战中,强势品牌乳企业的产品价格已经相差无几,只有技术含量更高才是胜出的关键,蒙牛走的是一条国际化和引导奶业技术升级的路子。
(4)运作策略。
①在质量控制上,蒙牛率先引进高品质牛、生产高品质奶，建成了蒙牛澳亚示范牧场，质量管理的全员思想在蒙牛乳业得到升华。“产品质量的好坏就是人格品行的好坏”。只有好的过程,才会有好的结果。蒙牛乳业为提高质量管理的科学性,还购进了国际先进水平的酸包仪、FT120及检测大肠菌、细菌、抗生素等设备,逐步建立了“ACCP,QA,QC等质量控制程序。蒙牛乳业已通过ISO 9002质量体系认证和英国本土NQA质量审核。在蒙牛还可以看到中国乳业中尚不多见的景象――收奶车淋浴桑拿。蒙牛的收奶车每次运完奶后必须进行酸洗、盐洗,将残留物质清除干净,以避免二次污染,这在全国还是首例,蒙牛为此每年投入150万元。蒙牛从国外学到这种先进的管理手段,这正在成为国内乳品业的时尚。像这样的细节在蒙牛还有很多。蒙牛的包材全部放在车间外面,一方面杜绝包材尘土进入生产车间,另一方面防止包材变形和老化。这些细致的考虑使蒙牛的口味和质量略胜一筹。②在生产能力上,以蒙牛液体奶为例,由于基本相同的生产设备,相同的生产工艺,所以在不同事业部都采用了相同的组织结构、相同的管理模式、相同的生产运作模式,大大提高了运营效率,降低了经营成本。由于企业的专业化经营,飞速的发展使企业规模快速扩张,实力不断增强,提高了企业在采购、营销等环节的议价能力,降低了企业经营成本。③在工艺过程中,蒙牛乳业自己的机构图中,有一处是用红色重点标出――品控中心,品控中心下设冰激凌质检室、液体奶质检室、化验室三个部门,为全面控制产品质量,凡是涉及产品质量的人、机、料、法、环等几个方面,实行全面质量管理,即全面的、全方位的、全过程的“三全”原则,并将其贯穿和体现在每个工序、每个工人的身上。④在库存管理上,蒙牛公司的产品库存也已经完全实现自动化。每件货品进库,工人只需通过程序指令把它放在不同的地点。库房最高有14层货架,8000个货位,7000平方米,储存容量1亿个货品,长度110多米,不需要人工,遵循先进先出的原则,先进来的产品一定先出库,减少了货品的出错率,这在中国尚处第一位。⑤在设备技术上,蒙牛拥有全球安装生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间,被世界上最大的牛奶设备制造商瑞典利乐公司列为“全球样板工厂”。这是中国大陆唯一的一个利乐全球样板工厂。同时,在2004年12月,蒙牛又与澳大利亚公司以及以印度尼西亚为基地的集团强强联手,在呼和浩特开启了国际标准的内蒙古蒙牛澳亚示范牧场。2005年年初,蒙牛与丹麦科汉森签订战略合作协定,建立益生菌实验室,着手研制适合中国人的LABS 益生菌群。
战略分析报告 〖7〗
树立正确思想
由于企业文化体现了企业的共同价值准则和精神观念，对企业职工有着强烈的内聚力、向心力和持久力，具有无形的导向、凝聚和约束功能，因此，正确、健康、向上的企业文化战略思想对于创建优秀的企业文化具有重要的指导作用。尤其是对于当前我国的企业来说，弘扬时代精神，振奋民族意识，体现职工主人翁思想，坚持集体主义价值标准，将是中国企业文化战略思想的主旋律。
划分阶段
由于不同的企业发展具有不平衡性，企业文化的进程有先有后，就是同一个企业的发展也有不同发展阶段，企业文化战略的实施进程有快有慢，因此应当实事求是地认真分析自己企业所处的战略阶段，以利于企业文化战略的持续进行。一般而言，企业文化战略阶段包括：
初创阶段；
上升阶段；
成熟阶段；
衰退阶段；
变革阶段。
制定方案
为了达到企业文化战略的目标，应当依据对企业内部和外部条件的分析与预测，制定出科学、最优和满意的企业文化战略方案。方案的制订可以根据企业不同时期的不同重点，划分为总体战略方案和各部门、各单位、各下属的分体战略，或者是全领域战略和局部领域战略。制订方案要贯彻可行性准则，既要把握方案的时机是否成熟，又要注意该方案在实践中能否行得通，同时还要兼顾必要的应变方案。最后通过一定的评估方案，选出理想的最佳方案或理想的综合方案。
明确重点
所谓企业文化战略重点是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或者自身发展薄弱而需要着重加强的方面、环节和部分。对于不同的企业来说，战略重点的侧重点有所不同，有的重点在于培养企业精神、企业文化、企业道德，有的重点在于塑造企业形象、规范企业制度，有的重点在于树立厂风厂貌、端正经营风尚、提高企业素质，等等。因此，抓准了战略重点，不仅有助于企业文化战略的重点突破，而且也会由此而找到了企业走上振兴之路的关键。
选择有成效策略
企业文化战略策略是实现战略指导思想和战略目标而采取的重要措施、手段和技巧。企业应当根据战略环境的不同情况，选择别具一格和新颖独特的战略策略，以达成战略目标和推行战略行动。一般而言，企业文化战略策略所遵循的原则包括：
针对性，必须针对实现战略指导思想和战略目标的需要；
灵活性，要因时因事因地随机应变，以适应内外环境变化多端的特征；
适当性，要讲求实效恰到好处，不过分追新和夸张或搞形式；
多元性，各种策略技巧相互配套，有机结合，谋求最佳配合和整体优势。
战略分析报告 〖8〗
苹果公司是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司更名而来，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。下面是.jinpinTjian ul li a小编为你带来的《苹果公司》战略分析，希望对大家有所帮助。
一、苹果公司的公司简介
苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和罗纳德·杰拉尔德·韦恩在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh电脑、Macbook笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和iPad平板电脑等。
2013年9月21日凌晨，苹果公司正式发布了新一代的iPhone手机，这一代分为iPhone 5s和iPhone 5c两个版本，在中国定价分别为5288元和4488元起。
2013年世界500强发布，苹果公司排名第19位。在电脑方面，现已超过微软(Microsoft)成为世界第一大桌面软件公司。
北京时间2013年10月23日凌晨1点，苹果公司在旧金山芳草地艺术中心举办新品发布会，推出新款平板电脑iPad Air、Retina iPad Mini新款13英寸/15英寸MacBook Pro Retina、新Mac Pro等5款硬件新品。此外，苹果还在发布会上发布了正式版OS X Mavericks。
苹果公司已连续三年成为全球市值最大公司(创下6235亿美元记录，现为4778亿美元)。
二、苹果公司现行的公司层战略
公司层战略，也称总体战略，是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。
根据战略的进攻性可以将公司层战略为稳定型战略、发展型(进攻型)战略、紧缩型战略。其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系：
2.1 苹果的发展型战略
发展型战略，也称进攻型战略，是一种快速增长的战略。发展型战略的特征：
(1)增长速度比产品市场发展得更快;
(2)企图消除其行业中价格竞争危险;
(3)不断地开发新产品、开拓新市场、采用新技术等技术创新手段;
(4)利润率高出行业的平均水平;
(5)通过创新来创造需求和影响环境适应自己。
2.2 苹果的多元化战略
苹果的多元化战略体现在五个方面：
(1) 硬件产品;
(2) 电子产品
(3) 个人数码
(4) 软件产品
(5) 其他产品
三、苹果公司现行战略的PEST分析
3.1 政治、法律环境(Political)
指一个国家的政治制度、体制、政治形式、方针政策、法律法规等方面。它包括了：
1.政治的稳定性、政策的连续性
2.有关经济政策，有关对外贸易规定
3.有关劳动和广告促销的规定
4.对外企的规定，特殊的鼓励政策
5.环境保护法等
苹果电脑在我国所面临的政治环境还是比较严峻的，我国政治的高度集权，政策的极度不连续。政策的出台是利益集团博弈的结果，前不久的惠普主板事件，也多多少少的说明了外企在中国的严峻挑战，惠普公司的主板在很久以前就存在着一定的问题，但却在今年受到了格外的关注，说明我国政府在变相的打压外企。而苹果电脑公司应遵循中国的经济政策和有关对外贸易的规定，不破坏我国环境等，才能在中国这个巨大的市场上获得高额利润。加之中国关于盗版方面的法律还不太完善，导致山寨产品在国内的盛行，这严重影响了苹果公司产品在中国的销售与推广。
3.2 经济、金融环境(Economic)
企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。 包括了：
1.GDP变化趋势
2.通货膨胀率、货币供应量（Gx86.Com 笔稿范文网）
3.利息率、汇率的变动
4.工资物价水平、收入水平
5.产业结构变化、失业率
6.股票市场的动向
7.市场行情变化、原材料供应及成本
我国的GDP在逐年的稳步上升，通货膨胀率在04.，07年有上升外，还比较稳定，货币供应量也在稳定的上升，收入提高，收入中的支出比例上升，这对于苹果公司来说是一件好事，总的来说苹果电脑在我国的经济金融环境较好。
3.3 社会文化环境(Social)
社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
文化水平会影响居民的需求层次;
价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否; 审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。 在我国这个以使用外国产品为高档次的国家里，苹果公司不用担心其产品在中国的推广。
3.4 技术环境(Technological)
指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向。技术正悄悄改变我们的生活方式，技术改变营销环境，改变消费者行为，改变企业营销及运作方式，技术还改变了营销理论。
就全球而言，苹果电脑的技术水平无疑是全世界先进的水平，苹果电脑产品的开发，产品的库存的提高了该公司在全球的地位，而我国的技术水平，技术政策都远远不及苹果电脑公司，因而，这对以高科技、创新著称的苹果电脑来说是一个机遇。但是，在中国随着笔记本核心技术的高速发展、成本大幅降低、部件模块化的成熟，以及Intel和AMD等一些核心厂商对产品渠道的放宽等等，都让山寨厂商拥有了绝佳的条件和资本去进入笔记本市场，苹果也终究逃不过这股山寨风的来袭，不论是在手机行业或笔记本市场，苹果是绝大多数山寨厂商模仿的
对象，能以较低的价格买到苹果产品，对于中国的消费者来说是极大的好事，因此，苹果公司面临的盗版危机，也是不可避免的。随着社会的发展，消费者从被动地接受营销信息,变为主动地参与企业的市场营销过程，因此，要提供更人性化的质量与服务，与消费者建立持久关系。
四、苹果公司现行战略的行业分析
4.1 产品的销售情况
在2009年金融风暴后业界一片惨淡，苹果公司稳居福布斯全球高绩效公司榜单。回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，苹果公司借力几款明星产品销售额迅速增长，终于走出了其90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高水平。主要的明星产品有：
过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。
到2011年，苹果产品销量继续增加：
4.2 苹果发展走向——以iPhone与中国市场为例
如今的iPhone风靡全球，其势头完全盖过老牌手机厂商——诺基亚和三星等，但一时的成功并不意味着永远不会失败，不甘心失败的老牌手机厂商肯定会
发起反击以夺回原有的市场，iPhone(更确切地说，苹果公司的手机系列)该如何应对这一系列的挑战，以及如何保持自身的竞争力?
下面通过举例——iPhone与中国手机市场，运用企业战略环境分析技术以及SWOT分析 ，结合例子来对苹果公司和其手机产品iPhone有一个更加全面的了解。
通过运用企业战略环境技术分析关键外部要素对苹果公司的影响及其相互联系(主要针对苹果公司的手机业务，及其在中国市场的状况)：
注：企业的总加权分数最高时4分，最低是1分，平均数是2.5分。
从表格中可以看出，手机产品的发展趋势是手机行业最重要的战略环境要素，这就需要生产商对消费者的需求把握以及有着强大的技术支持，在这一点上，苹果做得非常到位。苹果公司的机会在于主要竞争对手(诺基亚)的战略失败，给了iPhone“可乘之机”。对于iPhone在中国市场最大的麻烦就是山寨机、水货机和模仿机的威胁——这是由于中国大陆地区不成熟的产权保护制度造成的。苹果公司的总加权分数是2.80，高于行业的平均水平。
五、波特五力分析和SWOT分析
5.1 波特五力分析
苹果公司，以硬件技术和软件设计技术为主要竞争优势，波特的五力模型主要影响其生
5.1.1现有竞争者间的竞争
苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期目标来制定的，其受市场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果公司总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。在电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、戴尔、联想、宏基等公司;在电脑软件方面，主要有微软、谷歌等公司;在手机方面，有诺基亚、索爱、三星等品牌;在掌上娱乐终端方面，有索尼、爱国者等品牌。对于苹果公司来说，竞争对手逐渐增加，这是一个不好的消息，它们都是实力强大的竞争对手，而且其发展速度都快，占有很大的市场份额，是不容忽视的竞争者。
5.1.2潜在进入者
由于目前市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。资本的需求也很大。且不容易获得技术和专业诀窍。新的进入者对苹果的影响也不至于很大。但政府部门鼓励IT行业的发展，将有更多的电子厂商出现，来瓜分苹果的产品市场，这种时候，苹果的及时跟进显得尤为重要。
5.1.3替代品
对于替代品，苹果不得不面对这方面的影响，作为最先进技术(如芯片、硬件、软件等)的应用者和开发者，苹果有很大的优势。但如果替代品能够提供比现有产品更高的价值比，这将对现有产品构成威胁，基于此，苹果公司应加强对市场的考察和投入。如硬件方面，联想、戴尔等公司都将电脑向薄和轻等方向发展，像联想的乐pad;软件方面，微软一直是苹果公司最大的竞争对手，如它的操作系统;在手机行业，诺基亚的崛起占据了大量的市场份额，它的销售额逐年增长。
5.1.4供应商讨价还价能力
苹果公司主要的特点就是创新。它在加大投入研发的同时，不得不削弱具体部件的生产规模，所以产品的代工厂商的价格谈判会影响到整体产品的价格。然而，苹果产品代工所需的技术含量较低，供应商的变动率大，可供选择的供应商多，而且，在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动。苹果在电子行业内是出了名的要求苛刻的客户，由于苹果和乔布斯对于产品品质和保密性的追求，因此为其提供代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命。例如苹果一直把台湾厂商的利润控制在一个比较低的范围，像鸿海精密公司、富士康等。
5.1.5购买者讨价还价能力
苹果几乎所有产品都基于统一的架构和风格，产品之间不会产生巨大的差别，当用户购买了苹果的一种产品，一般也了解其他的产品，在他们考虑付款购买其他产品之前就已经知道了他们将得到什么样的产品。新产品能够很快的上手，而顾客在购买是犹豫也会更少。这样就较少的出现讨价还价的情况。在全球每一家Apple Store开业或新品发布时，都会有那么一群人排队，他们都是为了在第一时间买到苹果的新产品。
5.2 苹果公司的SWOT分析
STRENGTH(优势)：
苹果公司的成功不言而喻。iPod音乐播放器的销售商已使第二季度的销售利润增至320美元(2005年6月)。其良好的品牌形象也增加了旗下的Macintosh电脑(苹果公司于1984年推出的一种微型计算机)的销售量。这样iPod让苹果公司获得了一整个系列的新人群购买苹果旗下的其他部分产品。另外苹果笔记本产品的销售也很好，占了苹果公司收入的很大部分。
品牌很重要!苹果是世界上最成功、最健康的IT品牌之一，有着众多忠诚的客户热衷于追捧这个品牌。如此强大的忠诚度意味着苹果公司不仅可以吸引新的顾客，它还能让他们成为“回头客”。他们购买更多的产品或服务，而且公司也有机会引导他们购买其新产品，比如说iPod。
Weakness(劣势)：
据报道，苹果出品的iPodNano的屏幕可能损坏。公司已经声明有一批产品的屏幕在包装中就已损坏，现在公司正在召回这批损坏产品。先前的iPod产品的电池也有问题，这又让公司为顾客免费更换电池板。
这迫使苹果增加销售音乐下载文件的价格，从音乐产业本身。很多这类的公司在销售iTunes上所赚的钱比销售原先的CD要多得多。苹果公司出售了大约2千2百万台iPod播放器并通过它旗下的音乐商店出售了5亿多首歌曲。这个数目占全美合法下载的音乐总数的82%。苹果公司很坚决，但是一旦它对音乐制作人屈服的话，这将成为该公司的一个商业弱势。
2005上半年，苹果公司宣布解除与长期战略伙伴、其芯片供应商——IBM的合作关系，转而向Intel投出橄榄枝。一些业界专家认为这种摇摆可能会使苹果的`消费者感到困惑。
Opportunities(机会)：
苹果可以将它的iTunes和音乐播放器技术研发成手机的形式。Rokr手机就是由Motorola公司生产的。它拥有着彩色屏幕，立体声扬声器和先进的摄像系统。用于这款手机的音乐商店模式已被开发，这样用户可以管理储存在手机上的音乐。音乐下载可以通过一个USB数据线，而且有软件可以在有电话打进来的时候暂停播放音乐。新技术和战略联盟给了苹果新的机遇。
为了方便听众，播客(可下载的广播)可以从因特网下载，然后在iPod和其他MP3设备中回放。听众可以免费订阅播客，这样最终的收益将从订阅费用和其他下载资源的销售中而来。
Threats(威胁)：
对于苹果这样的IT公司，最大的威胁莫过于技术领域高水准的竞争。苹果公司一直为了维持它的有竞争力的位置，苹果也一直重视产品研发和市场。iPod和苹果Mac机的受需求量是很重要的，可是一旦经济衰退，需求量必将受到影响而下降。
另外，在这个不断创新和快速IT消费品市场，产品的替代品效应很高。今天是iPod和MP3主宰的时代，但是昨天还是CD，DAT，以及Vinyl的天下。明天的技术必将大相径庭。无线技术可能会取代今天对有形音乐播放器的需求。
在2005年，苹果在一场强制博客博主提供预先透露的苹果新产品的信息来源的诉讼中胜出。怀疑是苹果自己的员工泄露了关于他们新产品—Asteroid的机密信息。被起诉的三个当事人都拥有自己的网站，是苹果产品的忠实爱好者。这些博客出现在他们网站上，他们已经被勒令声明这些信息的出处。这个判决商业机密远比公民的言论自由权更重要。苹果对伤害它的利益的机密泄露的预防很薄弱。
六、苹果公司经营范围和BCG矩阵分析
6.1 经营范围
6.2 BCG矩阵分析
苹果公司是“明星”业务，主要的明星产品有“iPhone”、“iPad”、“iPod”、“macintosh”等等，由BCG矩阵可得出如下图表：略
由图表可得，作为 “明星”业务的苹果公司，可继续采取增长型战略。
七、苹果公司的竞争战略分析(业务层战略)
一整套相互协调的使命和行动，旨在为客户提供价值，并通过对某一特定产品市场的核心竞争力的运用获得某种竞争优势。
竞争的目的就是通过比竞争对手更好的提供顾客想要的东西，使公司能够赢得某种竞争优势，从而击败竞争对手。
7.1 业务层战略的类型：
7.2 苹果公司的差异化战略
产品差异化 性能差异化 (操作系统)
差异化
渠道差异化 服务差异化
(1)产品差异化：以多点触摸屏取代传统手机键盘，在外观差异化的同时，便利软件开发者自由设定最符合软件需要的触摸按键位置。苹果通过这一创新，不仅提供了一个软件平台，还附带了一个可变化的硬件平台。
(2)性能差异化：iPhone的配置远远高于竞争对手。128MB 的内存+ 专用图形芯片(一般不会在智能手机上出现)+4- 8GB 储存空间，使iPhone成为一台超小型电脑。
(3) UI(操作系统)差异化：iPhone与对手们最大的差异性体现在操作系统上。智能手机操作系统有windowsmoblie、symbian和plam，设计时均考虑了手机较低的cpu与内存条件，存在过于复杂，速度较慢和不稳定等一些问题。苹果在iPhone上直接采用了经过界面优化的桌面电脑操作系统mac os x，使这一高配置的智能手机拥有了mac os x的所有优点：运转迅速，界面华丽，操作简便。不同于其它智能手机系统精简后的办公功能，iPhone有功能完整的email软件和safari网络浏览器。
(4)渠道差异化：苹果将Ipod+ 在线商店的差异化组合模式复制在其iPhone上。苹果建设了在线软件销售渠道：App Store(以下简称AS)。AS 是一个设计理念与Itunes 类似的在线平台：软件开发者可将由SDK 制作通过苹果审核的软件在AS 发布，无需缴纳任何维护费用。
(5)服务差异化：2.0 版本系统对microsoft exchange功能的支持，使其成为功能强大的商务机：能无缝接入公司microsoft exchange网络，即时更新日程表项目、邮件、联系人;自动检索网络;远程数据清除;拥有cisco安全维护等等。
八、苹果公司职能层战略介绍
职能战略又称经营战略，它是企业各个职能部门在公司战略和业务战略的指导下制定的战略，包括：
1、市场营销战略
2、生产经营战略
3、财务战略
4、研究与开发战略
5、人力资源战略等
8.1 采用“饥饿营销”和“病毒营销”
(1)饥饿营销
“饥饿营销”是指商品提供者有意降低产量，以期达到调控供求关系、制造供不应求的假象、维持商品较高的售价和利润率的目的。还有苹果公司每次推出新产品时总会大势宣传，使人渴望和期待着新产品的问世。
iPhone手机身上，苹果把其在iMac电脑和iPod音乐播放器上修炼已久的“饥饿营销”推向了一个新的高度。
iPhone的饥饿营销策略：
1) 苹果公司就采用了严密的保密制度,这样就控制了饥饿的强度。苹果让消费者和媒体对其信息极度渴望——从对于新产品外观工业设计的臆想和猜想到其商业模式的实施。
2) 当新品推出后，由于用户的饥饿感被引爆，iPhone在开始销售的一周内已启用了100万部。这是苹果公司计划年度内的销售计划，实际上只用了6天时间就实现了在这个目标。
3) 在销售渠道上也“饥饿”不堪，而用户一次次上演了排队等待的盛况。没有哪一个品牌﹑哪一个型号的电子产品会得到如此高密度的关注。
(2)病毒营销
通过用户的口碑宣传网络，信息像病毒一样传播和扩散，利用快速复制的方式传向数以千计的﹑数以万计的受众。也就是说，通过提供有价值的产品或服务，“让大家告诉大家”，通过别人为你宣传，起到“营销杠杆”的作用。在互联网上，这种“口碑传播”更为方便。由于这种传播是用户之间自发进行的，因此几乎是不需要费用的网络营销手段。
苹果很好地利用了其忠实“粉丝”对其新产品资料的强烈需求作为新产品营销活动的带动者，iMac和iPod已经为苹果攒了足够的“粉丝”基础，从而带动潜在消费者的关注热情。iPhone推出是这样的，iPad的出现也同样如此。具有出如此高的品牌忠诚度，也是竞争对手难以望其项背的。
8.2运用“拉式营销”和“推式营销”
(1)拉式推销
拉式策略是企业针对最终消费者展开广告攻势，把产品信息介绍给目标市场的消费者，使人产生强烈的购买欲望，形成急切的市场需求，然后“拉引”中间商纷纷要求经销这种产品。
例如 iTunes和iPod的无缝连接为公司带来了巨大的利润，iTunes音乐商店的成功运行，以合法下载各种音乐，以及其尖端的便携式音乐播放器特性，结果致使iPod的销量直线上升。
(2)推式营销
推式营销是利用推销人员与中间商促销，建立同目标顾客的沟通渠道，向其直接传达相关信息，用来促进销售的策略。这一策略需利用大量的推销人员推销产品，它适用于生产者和中间商对产品前景看法一致的产品。推式策略风险小、推销周期短、资金回收快，但其前提条件是须有中间商的共识和配合。
例如，百思买在线就有一个版块名为“iPad和Tablet PCs”。它们的位置很独特，而且都是单独摆放的。苹果公司喜欢零售商把他们的产品作为独特的种类来销售，而不是把他们的产品肩并肩地和竞争对手的产品放在一起，无论在商店货架还是在线商店都是如此。而且商家也非常愿意这样做。
九、评论和建议
第一，技术进步和需求复杂化不断地推动创新的革命，与此同时也带来了产品和产业的融合。我们很难将移动电话定位于通讯产品，其身上融合了家电、通讯、计算机、娱乐等行业的先进技术。而苹果的差异化组合迎合并进一步推动了这种融合。站在市场前面引导市场是苹果成功的关键。
第二，在战术上，苹果从两个角度与竞争对手拉开了距离。苹果持续的技术创新使自己始终处于行业领先地位，苹果的差异化组合形成的模仿障碍把对手挡在了后面，使自己的领先地位得以保持，为自己争取到了获取价值和开展下一轮竞争的时间。
第三，不断创新和与对手的时间差，还为苹果公司争取到了培养消费群体，巩固其品牌影响力的机会。接受了苹果品牌精神的消费群体成为苹果品牌的一个有机成份，推动并保护苹果的创新和竞争。苹果不再是一个公司，它已经成为一种需求。
第四，苹果公司在中国市场上，需要对运营模式以及市场策略重新定位和把握，以便自身更好地发展。
拓展：
苹果公司（Apple Icn。）是全球领先的高科技公司，同时也是20xx《财富》世界500强，20xx福布斯全球数字经济100强第一位。
苹果公司原名苹果电脑公司，于1976年4月1日，史蒂夫·乔布斯等人在乔布斯的养父家的车库里成立的。苹果公司总裁兼CEO在20xx年发布了iPhone2G，乔布斯为消除在消费者眼中只生产电脑的形象，公司便改名为苹果公司。苹果公司迄今为止已经发布的产品五花八门，例如：iPhone，iMac，iPod，AirPods，iWatch等。每当他们推出时都会引发大家的购物狂潮。例如iPhone2G发布的前一天晚上，许多人甚至宁愿露宿街头，只为买到自己心爱的iPhone。直到今天，人们对苹果产品的热度也是只增不减，已有无数的用户迷上了苹果产品。那么，为什么苹果产品能受到这么多人的青睐吗？
首先是因为乔布斯他自己独创的营销模式。在任何一款苹果产品发布之前，公司绝不会向外界透露任何一点儿信息，哪怕是家人也不可以，在发布会上也仅仅展示产品的一小部分功能。这样就能吊起消费者的胃口，吸引越来越多的用户。
其次，苹果任意一款产品的营销用语都引人注目。每一条营销用语都是简约而不简单啊！例如iPod被誉为把1000首歌放进你的口袋，iPhone被誉为移动的革命性电脑，MacBook Air被称作世界上最薄的笔记本电脑
最后，苹果的售后服务也非常贴心，用户可免费享受维修，退换货等服务。但其实免费服务并不是免费的，之所以苹果产品那么贵，里面就包含了维修费用，这一切的主意都是聪明的乔布斯设计进去的。
正是因为如此，苹果才受到越来越多人的关注。我相信在不久的将来，苹果公司将会迈上新的台阶，与华为一起成为领先世界的电商品牌。
战略分析报告 〖9〗
企业战略管理案例分析
企业战略管理案例分析
——工商09109332110张强
【案例一】五粮液“醉酒”多元化
1、在“多元致死”的情况下，五粮液也开始了多元化之路，他遇到了哪些问题？ 答：（1）五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终，首次涉足未知产业对其核心技术不了解。
（2）在安培纳丝亚洲威士忌项目中白白丢掉了几千万元，已陷入停产，选择与本土文化不合的产品，品质与技术无法跟上威士忌行业水平。
（3）五粮液投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使生产时断时续。没有详尽仔细考察当地资源，以致生产受到电力条件的限制。
（4）从宜宾市国资局受让宜宾纸业2000万国家股，成为其第二大股东，却未对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给宜宾天原集团。盲目买股却不加经营。
（5）入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议，却在股权过户前宣告终止，急于投资却没做完善的计划。
（6）进军服装业，“五粮液”命名的系列服装露出水面，却只是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，而忽视了来自集团外部的订单。
（7）五粮液集团宣布涉足日化，首期投资1亿元，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”全面挺进全国市场。然而时隔多年后“互美”、“丝姿”却是不温不火。
2、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？
答：（1）国内的白酒市场自20世纪90年代后期已经进入成熟稳定阶段，此时洋酒调味酒也纷纷进入中国市场，年轻的消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒，五粮液为了谋求更大的发展生存空间就要把白酒嫁接到其他行业。
（2）五粮液在资本市场上又几十亿元躺在银行里生利息，对投资者无法交代。
（3）五粮液为了在10年左右的时间里进入世界500强，就必须要把产业规模做大，而仅靠白酒酿造是不够的，所以只有开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能发展成为跨行业、跨领域的跨国“航母”。
它的优势主要有：（1）五粮液集团具有品牌优势；（2）企业树立的诚信可靠的企业形象；（3）企业雄厚的资金实力；（4）优良的品质及新颖的包装；（5）拥有一个精英团队；（6）对市场的独特洞察力，善于捕捉机遇；（7）具有创新的精神；（8）拥有挑战与拼搏的精神
劣势主要有：（1）在白酒行业时间较长，对于其他行业认知度不够；（2）在其他行业缺乏技术与理念，知名度不够；（3）虽然有五粮液的母品牌作支撑，但其他行业要做到知名还得从零做起；（4）多元化项目缺少区域优势和网络渠道优势；（5）无法做到比其他同行业更精；（6）在价格上缺少优势
3、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？
答：（1）正确选择实施多元化进展的时机；（2）选择多元化战略必须考虑外部环境条件；（3）科学的确定多元化经营战略的目标；（4）注意“协同效应”；（5）要控制多元化程度与速度；（6）在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱
4、五粮液的多元化战略给我们什么样的启示？
答：五粮液在在“多元致死”的说法再度流行时开始了多元化战略，但经过了一系列的事实证明五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利外，其他投资都没有结出五粮液期望的收获果实。这告诉了我们，一个公司在实施多元化战略时首先要考虑公司内部的环境，其次要从外部环境分析看自己是否适合实施多元化战略。在实施多元化战略的过程中，应尽量发展与自己母产业相关的业务，而不能轻易涉足自己不熟悉的产业，或无法掌握核心技术的产业。在经营过程中应做到行为共享，特别是共享分销渠道和销售网络，最终达到协同作用。此外要利用母公司特有的品牌优势传递核心竞争力争强子品牌的竞争力。在发展多元化的同时绝对不能忽视市场的影响力，考虑竞争对手的多点竞争，以保证企业的稳步前进。实施多元化战略本身就具有双面性，如果实施的好可以增强企业的核心竞争力，提高企业品牌的知名度。但如果盲目实施多元化战略也会削弱企业的竞争力，损坏企业的品牌形象。
【案例二】娃哈哈非常可乐
1、娃哈哈集团在中国饮料市场上是如何实施多元化战略的？
答： 娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，最后挑战“两乐”。第一，娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略。在娃哈哈的非常可乐与“两乐”进行竞争时娃哈哈利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络将非常可乐定位于农村市场，实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。第二，娃哈哈针对可口可乐在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。第三，针对可口可乐和百事可乐的一系列广告和营销手段，娃哈哈的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。第四，采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。第五，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。总的来说哇哈哈在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
2、在大公司掀起兼并浪潮中，娃哈哈集团又是如何做的？
答：在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。第二，强化品牌，巩固战略地位。在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。第三，实施多元化，实现规模经济。娃哈哈挑战可口可乐就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使娃哈哈在竞争中得到新的发展。第四，将企业品牌上升到一个民族文化的高度。娃哈哈在做自己企业不仅仅考虑企业的发展，而且考虑到民族的利益。
3、娃哈哈集团的多元化战略给我们什么样的启示？
答：选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。因此，许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团得多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。这告诉我们企业在实施多元化战略时应该做到以下几点：第一，拓宽了产品线，化解企业风险；第二，巩固企业品牌形象，提升品牌价值；第三，企业应充分发掘自身的资源，降低成本；第四，实现销售渠道的良好运营；第五，厂商之间实行双赢的联销体制度；第六，构建稳定有序的共享网络；第七，与经销商共创品牌。最后我认为战略就是有计划、有计谋的选择。选择就是要得到一些东西，必须丢弃另一些东西。娃哈哈集团的多元化战略与品牌延伸战略就是对品牌专注的舍弃，是对品牌规模效应的追求。通过品牌延伸战略服务企业的产品扩张，从而推进了企业的多元化稳步进行。
【案例三】联想的跨国并购与整合1、并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风
险？
答：益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC制造商
联想主要从三个层面上分析了并购的风险：（1）市场风险。联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。（2）员工流失风险。联想在这方面主要做了两个方面的工作。第一，对IBM的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。（3）业务如何整合。这也是联
想遇到的最大的风险，联想认为虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。因此双方的业务关系整体上是以互补为主。第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
2、你认为像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当
进行哪方面的风险评估呢？你对此有何建议？
答：我觉得采用并购战略发展的过程中，应当从以下几个方面进行风险评估。
（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整； 若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。另外还要打造企业文化融合的优秀团队。（2）财务控制系统的链接；最大化地实现企业并购的财务协同价值；最大化地规避控制企业并购的财务风险。（3）企业的管理风格不同时的有效工作关系的建立；从语言文化角度出发寻找两家公司的共同工作语言，建立同一个层次的管理模式。此外还有对并购公司的原有员工和管理层人员地位的处理，避免关键人才的流失等。
3、联想在并购中进行了哪些整合？你认为整合在并购中的意义和作用如何？请
予以说明。
答：（1）联想在并购IBM之前经过了ERP的业务整合，使得两个公司的工作语言相同，管理模式在一个层次上，从而实行业务的整合。（2）联想认为双方的业务是具有互补性的。第一，IBM—PC事业部基于总部的战略限制将产品卖给大
客户，而联想的战略定位于中国消费类市场。第二，IBM的主要客户在美国，而联想主要客户在中国。此外，IBM最擅长的是高档笔记本电脑，联想则是台式电脑。（3）联想的董事会主席与IBM—PC部门派出的CEO做到坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
作用及意义：（1）没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。一些公司在购并以后发生失败，其原因往往不在于购并事件本身，而在于忽略了对购并以后的公司进行合理的整合。（2）没有进行有效的品牌、文化、技术的整合与管理，导致一段时间质量问题捆扰企业，势必会引发品牌形象危机。（3）花更长的时间对并购的公司进行全面整合，才能适应新的经营环境和市场环境的需要。（4）只有将整合做到理想才不会影响到被并购企业的运作，才能大大减少企业的财力、物力、精力上的损耗。（5）只有在资源整合上取得成功，企业才能成功的并购；否则，如果仅是品牌的合并，而没有进行充分有效整合与管理，将导致产品和品牌形象的双重危机。（6）只有进行有效的整合才能是企业增强市场的力量，客服进入新市场的障碍，才能形成协同与合力。
战略分析报告 〖10〗
首先须回顾一下，资源科学对资源是如何分类的？即明确一下，战略性资源这道题目在资源科学中，应归于哪一部分。
资源科学把对资源分为三大类，一是社会资源（学），包括人力资源，资本资源，科技资源和教育资源等。这方面的资源，今天各位专家发言已涉及或将要涉及。二是综合资源学科，从地理学、生态学、经济学、信息学和法学等角度来研究资源，形成交叉学科。三是部门自然资源学，包括气候资源学、生物资源学、水资源学、土地资源学、矿产资源学、能源资源学、药物资源学等部门资源学科。根据会议安排，我今天主要对自然资源中的战略性资源进行分析，这接近于部门资源学研究的内容。
那么，什么资源可称为战略性资源？
我认为战略资源应具备三个特点或说存在三种矛盾：需求的基础性或刚性（比如人们吃穿用行安全等需求）与供给难以永续性的矛盾，需求额的扩张性（即巨大且不断增大）与供给的稀缺性的矛盾，产品价格的低预期值（因其使用者的普遍化）与保护或开发的边际成本递增的矛盾。
让我们看看古人如何认识战略性资源的。我们的祖先曾从哲学高度概括出五类资源即：“金、木、水、火、土”。金者，矿产资源；木者，植物资源引申到生物资源；水者，就是水资源；火者，引申为能源资源，特别值得关注的是石油资源；土者，土地资源。以上五种资源也是现代人公认为的最具战略性意义的资源。
基于我对战略资源的三个特点的理解，又借古人的智慧，加之发言时间有限，在此我仅想就其中三种资源简要进行经济学角度的分析，这三种资源是：石油资源、水资源和生物资源。
石油资源的供求前景如何？问题何在？出路何在？
对石油资源前景看法不一，有认为到2039年中国石油将枯竭，有专家预测到后，后，石油供求缺口在6000万吨到1.3亿吨之间。也有专家持谨慎乐观态度。我比较倾向于后一种，即：21世纪中国石油资源虽然有缺口，但经过努力可以实现供求基本平衡。长远的供求矛盾，则会在发展中得到解决。
理由何在呢？
先看看石油储采的基本情况。根据1994年全国第二轮油气资源的评价结果：全国石油总资源量为940亿吨，其中74％为陆上，26％为海上石油。天然气总资源量为38万亿吨，陆上占78％，海域占22％。我国生产原油1.6亿吨，而当年消费原油为1.9亿吨。设以后每年用油为2亿吨。940亿吨可用470年。粗略地讲，我国石油理论上可用400－5。但若按最终可采储量算，有专家估计在160亿吨。设今后若干年产量平均为2亿吨，再设石油储量新发现和石油消费新增长大致平衡，则可能采80年（有的石油专家过细的预测是到2063年止）。
从消费角度看。我们看到，现在我国石油消费增长强劲，石油供应对外依存度加大。我国1993年开始成为净石油进口国，当年原油和成品油出口多万吨，进口3000多万吨，净进口石油近1000万吨。到19，我国出口1000多万吨，进口5000多万吨，净进口石油4000多万吨。也就是说，净进口是越来越多。显然，随着国内经济增长，国内石油难以满足需求的矛盾将趋严重。
那么，有什么办法来解决我国21世纪石油资源的供求问题呢？
解决问题的办法正在探索，我在这里归纳了8种办法。一是利用新思路、新技术对现在油田进行再评估、再开发。近30年来，世界石油通过已知油田再评价而增加的储量远超过了新发现的储量，中国老油田也在储量减少情况下通过努力保持了产量。美国《商业周刊》11月发文指出：“当前世界石油工业出现了一种完全不同于我们原来所预想的情景：石油资源没有枯竭”。这种判断，对中国也适用。二是石油勘探进程仍是乐观的，新的油藏不断被发现。近年来石油天燃气资源勘探取得较大进展。中国石油天然气集团公司在年有12项重要油气发现，控明石油储量4亿吨。中国石化集团公司1999年探明石油地质储量1.4吨。中国海洋石油总公司同年发现5个油田，其中渤海湾的一个油田石油地质储量3亿吨。据科学家估计，中国各类沉积盆地500多个，进行过油气勘探和评估的仅1／3。因此，发现和生产出新的油气，仍有相当空间。三是需要在扩大利用天燃气资源上下功夫。我国天燃气可采储量令人比较乐观。按最终资源量为22万亿立方米，年产量为700亿立方米（今年年产量预计在300亿立方米之内）计算，可采300年。四是坚持发展多种能源、实现能源的转化利用大有作为。比如，今年石油涨价对中国煤炭出口带来巨大机会，使煤炭出口翻了几番。现在各方正在研究煤电、煤油的转化，研究风力利用，太阳能利用，核电利用前景等，这些资源替代思路和办法，对保护和延长单一资源生命周期是很重要的。五是开拓海外石油生产，加入国际分工。1999年我石油企业在海外的'石油产量达250万吨。其中，投产并出口的我国第一个海外大型油田苏丹油田，使我石油集团获得167万吨，占其原油产量的20％。这对缓解国内石油供给压力起了作用。今后，开拓海外石油供给的战略将会得到进一步发展。六是建设原油战略储备体系，以求缓解石油短期危机是重要的。七是用各种办法来提高油品的使用效益、减少对油品的浪费，以延长石油资源的使用年限。八是进一步完善石油工业重组改制的成果。近两年，两大公司改制并在海外成功上市，以及成品油价格形成机制新办法出台，都是石油工业以及石油管理体制改革的成果。我相信，体制改革将是增加石油生产和满足需求的可贵动力。
总之，石油资源永续利用上存在困难，但也会有越来越多克服困难的办法。
水资源的供求前景如何？问题何在？出路何在？
1995年世界银行发表的数据表明，占全球人口40％的80个国家水资源严重不足。美国《时代》杂志曾发表一文，认为：“水是下次战争的根源”。
我国占有世界22％的人口，而淡水资源只占世界8％，被联合国列为全世界人均水资源缺短的贫水国之一。我国水资源人均2400立方米，仅相当于世界平均水平的1／4；单位耕地面积占有水资源只有世界平均水平的1／2。现在每年缺水量接近400亿立方米，全国有400多个城市供水不足，全国90％以上城市水环境恶化。水资源的时间分布极不均衡，空间分布也极不均衡。我们的母亲河――黄河，进入80年代以来，多次出现断流，这成为我国水资源开始缺乏的标识性的象征。
更严重的问题是：我国水资源利用效率低，工业用水重复利用率约40％－50％，落后美国、日本30年，农业用水损失率高达60％，生活用水中也存在普遍的浪费现象。
如何办？首先是节约用水。工农业用水要节约，社会一切用水要节约。二要治污，减少污水排放，增加可用水量。三要养水，要环境保护，涵养水源。四要合理配置水资源，搞好余水区向缺水区的调配工程。同时，要利用价格杠杆，促进水资源高效利用。五、加强水资源管理的法制建设。
今年7月，我收到西安交大霍有光教授寄给我一本书，名为《策解中国水问题》，他在书中对21世纪中国面临的水问题作了分析，并对几大调水工程提出自己的主张。他认为水问题是两大类，一是水荒，即缺水；二是水害，即水分布不均引发的洪水和干旱。他提出解决中国水问题的基本思路是：一是把水害治理好，二是把水资源利用好，三是把生态建设好。解决中国水问题的基本途径是：一要开源，二要节流，三要保护。我不认识这位教授，但他在信中误认为我是研究中国水问题的专家，使我很惭愧。在此，我要向关心中国水问题的真正的专家们（我个人不是水问题的专家）包括霍教授，表示自己由衷的敬意。生态资源的供求前景如何？问题何在？出路何在？
有一个观点不论人们是否能够接受，也不论准确与否，都将是极为重要和发人深省的。今年5月22日，美国《时代》周刊发表斯坦.戴维斯的一篇文章，他认为，每一种经济形态都要经历形成、成长、成熟和消亡阶段。生物经济阶段是从1953年发现DNA开始的。而人类基因组测序的完成和公布，标志这一阶段完成，进入了成长阶段。与此同时，因特网的出现，则表明信息经济已进入成熟阶段。因此他认为，从现在开始的25年里，将发生一件事，就是处于成长期的生物经济时代将取代已进入成熟期的信息经济时代。他认为，最早被生物经济时代改造的4个行业是制药业、保健业、农业和食品行业（我要加一个环境工程行业）。生物技术在今后20年里将把得病治疗为主变成无病预防为主，将把农场变成为超级生物工程的制造工厂。他还预言，2025年以后，当生物经济进入成熟阶段后，将会全面改变非生物行业。当然，他也不否认生物经济会带来负作用。他说：工业时代是污染和环境恶化，住处信息时代是隐私权难保护，生物经济时代则是论理受到冲击。生物学的发展，使人类不仅认识生命，而且将操纵生命。克隆技术、转基因食品、人种改良等，只是这场冲击的一小部分。
认为21世纪生物学将成为最重要领域并付诸实施的科学家很多。事实上，现欧美大制药公司开发的新药品中40％是以基因组全为基础的。1999年底，已有47种转基因作物农产品投入市场。生物技术与信息技术结合造就了一个新名词：生物蕊片。基因抢夺战也已经开始了。基因是一种有限的资源，人体共有10－14万个基因，人类基因组只有一套。发现一个少一个，谁占有较多基因专利，谁就将在人类基因的商业开发方面抢得先机。可以说，基因专利的多少决定着将来生物技术企业的生存空间大小。科学家已提出了可能运用生物技术的种种领域和关于商业机会的长长名单。信息界巨子比尔.盖茨也称：下一个创造更大财富的人将出现在基因领域。生命科学的重要性已不容怀疑了。当然，生物经济只是生态资源中最引人注目的一个部分。
中国是世界上生物资源最丰富的国家之一，但生物资源保护和利用的任务十分艰巨。我仅粗浅地分析一下植物和动物两类生态资源。科学研究表明，生态环境的被破坏，过度利用，化学污染和气候变化，都会造成植物资源的枯竭，1984年我国政府首次将388种珍稀濒危植物作为国家重点保护植物。有专家认为，我国需要用50年时间，才能使森林复盖率达到25％左右，基本解决荒漠化和水土流失造成的生态环境问题。用50年时间恢复山川秀美的生态环境，有部门测算需要几万亿资金。动物资源情况也不容乐观。世界上的动物经科学描述的有109万种，中国约为世界种类数的10％。但动物资源保护和永续利用上存在很多问题。比如，中国野生动物资源中有不少种类已成为濒危物种，仅哺乳动物中就有30－40％种类，约有150－200种，中国至今还没有一个完整的包括高等和低等濒危动物的《红色目录》。总之，保护生态资源任务艰巨。
另一方面，多年来，我国政府和各界也在这方面作出了艰苦的努力。1956年，中国科学院在广东肇庆建立了以保护南亚热带季雨林为主的我国第一个自然保护区。至1993年底，我国自然保护区数量已达700多处，面积占国土面积近7％。1994年，由中国国家环境保护局和国家技术监督局共同发布，并开始实施了三个类别的自然保护区，即自然生态系统类自然保护区，野生动物类自然保护区，自然遗迹类自然保护区，这对生态资源保护起到一定作用。据我国科学家估计，由于多年努力，中国生物技术整体水平在发展中国家中处领先地位。而与西方发达国家相比，则有5－10年的差距。近20年来，生态环境保护的观念和制度在逐步形成。这里举一个例子，从1981年到19，我国环境污染治理开始了较大规模投资，投资额达3600亿元。从年度情况看，其占GDP比重处于逐步增加态势，但还没达到占GDP1％。从保护生态环境需要看，还应增加这方面投资。
党中央前不久公布的《十五计划建议》中提出“三个力争”：要力争在信息技术、生物技术、新材料技术、先进制造技术、航空航天技术等关键领域取得突破……力争在集成电路、计算机、光电子材料、生物工程药物、生物蕊片、农业生物工程等领域实现产业化…力争在基因组学、信息科学、纳米科学、生态科学和地球科学等方面取得新进展。这里，在技术、工程和研究三方面，都强调了生物科学和生物技术的重要性。
据有关报道，新加坡正在全力推进生命科学。它成立了生命科学部长级委员会，邀请了国际科学专家参加国际咨询理事会，引进了180家国际生命科学公司在新设立总部。新还在大中小学全面推开生命科学的教育，设立了生命科学的专项奖学金；政府还投资17亿新元，成立研究与开发基金，并支持和参于私人生命科学公司。这仅是发生在我们邻居中的一例。放眼世界，我们在应对新世纪生态资源保护和利用方面，将面临重大而严峻的挑战。生态资源是人类赖以生存发展的环境和使社会生产正常进行的物质基础，我们必须珍爱她，保护她。
最后，我想概括几点简短的结论：
1、战略性资源的利用也需要战略。其含义是：要从全局、长远、内部联系和外部环境等方面，对资源勘查、评价、开发、利用进行的方略。这本质上是经济社会发展战略的一部分。
2、社会科学与自然资源科学结合是重要的。这里可举出一个典型例证：经济学诺奖得主美国经济学家索洛，提出资源最优耗竭理论中第一条件：即资源品价格等于其边际生产成本加影子价格，这里影子价格指要从未开采此资源的机会成本角度来理解。经济学家从经济科学角度，为不可更新自然资源之最优耗用速度和条件提出了根据，其意义是巨大的。
3、政府在高效利用战略性资源方面有特别关键的作用，法律法规的作用是至关重要的。在我国，已制定了多关于资源保持和开发方面的法律，这些需要人们尊重并认真执行。
4、辩证法的认识论是不可少的。70年代初期，罗马俱乐部提出不可生资源相对人类利用的速度是有限的，认为“增长的极限”将在本世纪末或下世纪初发生，这被称为悲观派；美国未来学者西蒙在其《最后的资源》一书中提出，人类的资源是没有尽头的，这被称为乐观派。中国人可能要从悲观派那里学会如何高度警惕资源被破坏的后果，进而保持好资源，节约并高效利用资源；可能还要从乐观派那里学会如何不断探索利用资源的新思路和新技术，努力争取下世纪乃至永续发展的前景资料来源：
1、孙鸿烈主编《中国资源科学百科全书》，中国大百科全书出版社，第一版
2、任纪舜《中国油气勘探和开发战略》，作者单位：中国地质科学院地质研究所，2000年4月中国石油论坛研讨会交流论文
3、翟光明《21世纪中国石油工业持续发展》2000年4月中国石油论坛研讨会交流论文。作者单位：中国石油天然气公司咨询中心。
4、赵政章《中国陆上油气勘探进展与面临的挑战》，作者单位：中国石油天然气股份公司勘探与生产公司。2000年4月中国石油论坛研讨会交流论文
7、崇松《基因战：新的圈战运动》见《中国经济时报》2000年6月2日
8、张忠法《我国综合治理水利的现状与战略思考》2000年6月29－30日
10、雷家肃：《国家经济安全导论》陕西人民出版社，2000年第一版
战略分析报告 〖11〗
战略成本动因 分析 是从战略高度对 企业 成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断控制与完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终，处于战略成本管理的基础地位。
一、战略成本动因分析的层次
战略成本动因分析，首先需要了解和识别战略动因，进一步控制和利用成本动因。战略成本动因包括结构性成本动因和执行性成本动因两个层次。前者包括规模 经济 、整合程度、 学习 培训、地理位置等；后者包括劳动力组织、质量管理、生产能力利用、企业内外部联系、时机选择等。 企业的成本从战略上看，是由以上这些独特的成本动因来控制的，每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源。选择与己有利的成本动因作为成本竞争的突破口，是企业竞争的一项基本策略。
二、战略成本动因分析与源流思想
战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。成本控制 内容 的重点应该是成本发生的源流，因此成本控制措施的着力点也应该是在成本发生的源流上。从业务流程看，由于既定的条件限制了成本降低的最低限度，因此成本进一步降低只能靠改变成本发生的基础条件。从空间即外部环境看，成本控制焦点应转向企业战略目标的实现，转向企业内部资源与外部机会的最大限度利用。从时间上看，成本控制重点是事前成本控制，特别是利用先进技术降低成本，也就是革新控制。这就要求立足于企业的基础经济结构将环境信息注入系统的源头，对潜藏于企业基础经济结构中的结构性或执行性成本动因作出选择。 可见，使成本不断降低的源泉来自于对成本所依托的基础条件进行不断的改进。技术装备水平，工艺过程的.改进，产品结构与性能的变化，新技术、新材料的开发和 应用 是成本降低的前提。
三、战略成本动因分析框架
战略成本管理要求从企业长期、整体的内外环境出发进行成本管理。为此，我们首先要对战略环境作出分析，找出引起成本发生的有利和不利因素，在此基础上对各动因进行选择和分析，以作出战略规划；然后实施战略，即加强对成本动因的控制和管理；最后作出业绩评价。战略成本动因分析应切入到成本内因细胞、结构性选择与执行性技术运用中，其实质在于战略环境分析和战略定位下的战略成本管理功能的具体展开与效用强化。
（一）战略环境分析
首先应对企业的战略环境进行了解，也就是对政治环境、经济环境、技术环境、竞争环境等作出分析，充分认识企业的机遇和挑战、优势和劣势，可通过成本动因分析对环境作出正确判断。具体来说：首先，确定环境因素中对企业战略成本影响较大的因素，其中重要的因素包括政策动因、竞争对手的优势成本动因、自身及对手价值链中的动因；然后，对战略成本有利的因素和不利的因素进行分析评价；最后，与企业事先要求的环境条件相比较，分析的环境条件优于或等同于预期，则接受此环境。在以后的生产经营中，我们就可以充分发挥和利用有利的战略动因，控制不利的战略动因。
（二）战略规则制定
企业采取不同的战略定位，相应选择不同的动因控制重点。在成本领先战略中，我们需要识别自身及对手的价值链，判断出重要价值活动的成本动因，并且要能比竞争对手更好地控制这些驱动因素，以取得成本动因的优势。事实上，在成本中占重要地位或所占比例正在增长的活动将为改善相对成本地位提供最大的潜力。在差异化战略中，我们要防止差异化陷阱，即战略放在差异上而忽视了成本的做法，因为价格如果过于高昂，顾客只能是可望而不可及。为此，应注意削减对企业差异化无实质性贡献的成本动因，在不影响差异化的活动中积极寻求削减成本的方法和途径，有时甚至要牺牲部分差异化以改善成本。转贴 由于不同的细分市场，价值活动的成本不同，价值链效率也不一，在一个致力于细分市场的企业，通过控制成本动因常常能显著地降低成本。如果目标市场与一个关键的成本动因相联系，例如地区性的市场份额是一个关键的成本动因，地区性集聚战略就比全国性集聚战略更能带来成本优势。
（三）战略实施
在作出了战略规划以后，要完成企业的战略目标，关键在于要将所制定的措施与方法贯彻下去。这就需要从战略高度对成本动因进行动态控制和协调管理，力求创造和保持企业成本优势。
技术、经验、地理位置等进行战略性选择，解决资源配置最优问题。在设定了企业的成本构造基本框架后，要求对各个定位层面予以力量的投入，即对各种执行性成本动因进行战略性强化，以实现改善业绩的目标。在此过程中，应尽量选择相互加强的成本动因，协调相互对抗的成本动因。例如，规模扩大应考虑可能带来生产能力利用不足和成本加大，政策选择应提高企业从规模经济中获益或谋取联系的能力，选择合适的地理位置使得规模经济、运输成本和工资费用达到最优。
２．执行。成本控制的关键是如何将各种成本控制措施有效地应用于企业经营和管理活动之中，使控制目标与控制意图得到贯彻与落实。这就需要将成本控制措施融入到各部门的业务活动和管理过程之中，将成本控制的理念融入到企业各成员的头脑之中。
成本是企业经营活动的结果，驱动成本发生的动因分属于不同部门、不同工艺过程的各项业务活动之中。成本控制改变成本动因，成本动因变化改变成本，因此，应将成本动因控制意识灌输给具体的部门和员工。
地理位置的相互关系以及对其他成本动因的敏感性。
规模的扩大、消耗的降低、经济资源利用率的提高等等，而这些都是影响成本的因素。 此外，还可考虑利用标杆分析法，识别出价值链中重要价值活动的成本动因，判断竞争对手取得最佳实务的因素，并通过比竞争对手更好地控制这些驱动因素，取得价值链中各项活动的成本动因的优势地位。
战略分析报告 〖12〗
摘要：初中阶段是学生成长的重要阶段，是小学与高中的衔接，学生在初中阶段刚刚接触化学知识，因此，初中化学具有基础性和启蒙性，对此阶段化学教学工作重点是激发学生学习兴趣和提高学生学习能力，由于数字化资源具有内容丰富，呈现形式多种多样的特点，将数字化资源合理应用于初中化学教学中能够有效激发学生学习化学的兴趣，为学生日后化学学习打下基础，从而促进学生全面发展。
一般情况下，数字化资源在初中化学教学过程中主要应用于课前及课堂讲授时，现阶段，数字化资源已经被广泛应用于初中化学教学中，但在实际应用中仍然存在一些问题，影响了初中化学教学质量，因此，本文重点分析初中化学数字化资源应用现状以及根据实际情况，提出几点初中化学数字化资源应用对策，希望能够促进我国初中化学教学工作的发展，从而使学生掌握更多的化学知识，提高化学教学效率。
数字化资源就是指信息资源被转化为二进制代码，并存储于计算机内存、硬盘等存储设备之中，数字化资源主要分为网络资源和单机资源两大类，现阶段，数字化资源被广泛应用于我国的教学之中，初中化学数字化资源就是指化学电子书、化学自主学习软件、教学视频、学生习题库等等，这些资源有利于初中化学教师对学生进行拓展教学，在保证学生能够学习到教材中的基础知识外，还能够掌握更多课本材料中未涉及的知识[1]。下面重点探讨初中化学数字化资源应用现状。
现阶段，虽然多媒体等信息技术在我国教育领域已经普及，但是，在实际教学过程中，化学教师应用数字化资源范围还相对较小，难以利用化学数字化资源补充初中化学教材中没有涉及的知识，影响学生全面发展，不能更好激发出学生学习化学的兴趣，现存的数字化资源没有被广泛应用于初中化学教学过程中，还会造成资源的.浪费现象，学校及化学教师应该重视这一问题。
在学习过程中，除教师的引导教学外，学生在教学过程中占据着重要地位，学生是学习的主体，只有学生自身进行良好学习，才能够得到相应进步。但是目前，化学数字化资源没有被良好应用于学生自主学习之中，学生进行自主学习时，无法合理运用网络和电脑中存储的资源，影响了自身化学学习进程。
在实际初中化学教学过程中，教师没有正确认识数字化资源，导致化学教师不能使自己和学生良好使用化学数字化资源[2]。现阶段，还存在部分化学教师只注重初中化学教材的现象，制约了初中化学教学工作的发展，学生在化学教材上能够获得的知识相对有限，因此，限制了学生学习与化学知识的获取。
虽然多媒体等技术在我国教育事业中已经大面积普及，但是，在初中化学教学过程中，教师没有结合化学学科特色合理应用数字化资源。例如，在进行危险度相对较大的化学实验时，教师不能够充分体现数字化资源的特色，仍然采用传统做实验的方法为学生讲授该实验知识，进行该项实验时，危险程度相对较大，会增加学生的恐惧感，影响学生化学知识的学习。
通过上文对现阶段数字化资源在初中化学教学中应用现状的分析，我们了解到，数字化资源在应用中具有范围较小的缺点，因此，初中化学教师在教学中应该主动开发、积极引入优质化学数字化资源。例如，化学教师在讲授化学知识时，应该结合学生特点，合理引入优秀的数字化资源，初中化学教师之间也可以通过论坛、微博等发现资源，引入适合学生学习的资源，使化学教学得到有效补充。
在学习过程中应该更加注重学生的主体地位，特别是对于初中生来说，化学学科本身就是刚接触而且化学知识在理解方面上存在很大难度[3]。因此，初中化学教师应该合理引导学生，使学生在自主学习过程中能够更好利用化学数字化资源，帮助学生更好理解化学知识，降低学生学习难度。例如，在“走进化学实验室”一课教学中，教师应该引导学生应用化学数字化资源，让学生在实际学习该课前通过网络获取化学实验室中常用的化学设备等知识，更好实现自身的自主学习。
要做好化学教学工作，教师不仅要做好学生的引导工作，更要提高自身对化学数字化资源的应用能力，虽然学生能够自主获取化学知识，但更主要是通过化学教师的讲解获取，因此，初中化学教师应了解到更多化学资源对学生学习的作用。教师在日常工作中，可以利用网络查找化学数字化资源，并记录该资源所在网站，保证教师在日后使用过程中能够及时找到。
除上述三点初中化学数字化资源应用策略外，还要合理开发有特色的化学数字化资源，保证学生在接触到该资源时能够直接与化学知识进行联系，从而促进学生的成长与发展。例如，在“走进化学世界”教学中，学生由于刚刚接触到化学这门学科，对化学知识充满了好奇，因此，教师可以通过播放一些化学小魔术视频等方式充分激发学生学习化学知识的兴趣，通过开发有特色的数字化资源，为学生日后化学学习打下基础。初中生刚刚接触到化学，在学习过程存在一些难度，数字化资源能够激发学生化学学习兴趣，降低学生的学习难度，不仅使学生能够掌握化学知识，更能使学生掌握正确的化学学习方法，保证学生日后的长远发展。
参考文献:
[1]金誉华.数字化校园背景下课程资源的建设与整合[J].安徽电子信息职业技术学院学报.(04)
[2]贺宏伟.基于移动智能终端的数字化学习资源建设策略[J].闽南师范大学学报(哲学社会科学版).2016(02)
[3]叶大鹏.信息化背景下的微课教学与教师专业发展[J].毕节学院学报.(10)
战略分析报告 〖13〗
一、企业现状分析
1、制造能力
⑴主机产品制造能力
内燃机车：制造东风
4、东风
5、东风10系列和CK（出口）系列、GK（工矿）系列机车。其中东风4D型客、货运机车为主导产品。还制造了“神州号”“金轮号”“普天号”内燃动车组，具有年产300台的能力。
电力机车：韶山J3型货运、韶山4G型货运、韶山7E型客运、韶山3B型客运机车，具有年产100台的能力。
铁路车辆：C64K型等敞车，具有年产2000辆的能力。 机车修理：东风4D型为主的多种内燃机车，具有年修理150台的能力。
⑵关键部件制造能力
柴油机：具有年产360台的能力。
转向架：具有年产400台的能力。
车体钢结构：具有年产400台的能力。
2、产品结构调整
近年来，公司根据中国铁路“高速重载”和电气化趋势的上升以及城市轨道交通的发展，及时进行了产品结构调整，迅速形成了多元经营的新格局。2000年试制成功韶山4改型货运电力机车；2002年研制出韶山7E型客运电力机车；2003年研制出铁路提速重载急需的韶山J3型大功率货运电力机车。截至当前总
产量已达108台。2002年研制出城市轨道车辆。目前，公司经过产品结构调整已形成了内燃机车、电力机车和城市轨道车辆三大支柱产业。
3、国内外市场
国内市场：建国以来公司机车产品产量一直居于全国同行业的第一位，累计生产机车6600余台，干线内燃机车市场占有率达50％。同时，公司还大力拓展路外市场，先后有多种型号机车开拓出电力、冶金、化工、油田、港口、矿山等大型企业和地方铁路市场。
国际市场：公司继1992年首次向缅甸出口内燃机车以后，近两年又连续向伊拉克、巴基斯坦、哈萨克斯坦和马来西亚出口机车。目前公司已向10个国家出口机车或签订出口合同达377台，占我国内燃机车出口总量的80%以上。
二、企业发展规划、目标及措施
国家振兴东北老工业基地，铁路实施跨越式发展对公司来说是两大难得的历史发展机遇，国家、辽宁省和大连都明确提出将机车车辆作为装备制造业重点企业予以扶持，这些为我们机车车辆工业提供了全新的发展平台。公司通过对国内外产品市场深入分析，瞄准“三个一流”（世界一流的技术、世界一流的产品、世界一流的基地）的目标，加快结构调整，加速产业升级，深化企业改革，力争到2010年，主要产品的技术性能和耐久可靠性
全面与世界先进水平接轨，公司跻身于世界铁路机车车辆和城轨车辆知名企业的行列。为此我们确定了“一个中心、两个加快、三大基地”的未来发展思路。
一个中心：就是要围绕生产经营以提高企业经济效益为中心。
两个加快：一是要千方百计加快改革，把一个历史包袱沉重，企业办社会问题较多的百年老厂改革成为按照现代企业制度规范的、充满活力的开放型企业。
二是要千方百计加快发展，在做强做精“两条铁轨”的同时，开拓柴油机市场，实现产品扩张，把企业做大。
三大基地：一是国内机车制造基地（含柴油机制造）；二是出口机车制造基地；三是城轨车辆制造基地。
为实现上述发展规划，公司主要采取以下四项措施：
1、全力做好铁道部技贸结合，技术引进工作
铁道部为实现铁路跨越式发展战略，正在加紧进行技贸结合，技术引进工作。公司已被铁道部列为六家重点扶持的企业之一，目前正在抓紧配合铁道部积极与美国GE公司和GM公司进行技术谈判和商务谈判，按照“技术引进、消化吸收与自主创新相结合”的原则，全力做好项目的分析论证，争取尽快取得谈判成功，从而使公司获得世界先进的设计技术和制造技术。
2、积极筹建新厂区，全力打造出口机车制造基地和城轨车辆制造基地
公司计划用3～5年时间打造具有世界先进水平的出口机车制造基地和城轨车辆制造基地，加上现有厂区国内机车制造基地，形成三大基地为主的机车车辆产业。新厂区面积约110平方米，预算总投资约10亿元，设立出口机车和城轨车辆两大项目。将新建厂房20万平方米；新建动态试验线3.5公里，新增制造设备86台（套）。整个项目完成后，将建成全国最大的出口内燃机车生产基地，可使公司出口机车技术性能和质量档次达到世界先进水平，具有更强的国际市场竞争能力。将建成全国城轨车辆的重要生产基地，可使公司生产的城轨车辆工艺制造水平达到世界先进水平。具备年生产内燃机车100台、电力机车150台、城轨车辆250辆的生产能力。
3、发挥大连市柴油机产业的区域优势，拓展柴油机产业大连市作为我国柴油机的制造基地，有着高、中、低速完整的柴油机产品，基本形成了产业集聚优势，这就为打开整个柴油机产业广阔的市场奠定了坚实的基础。
公司的柴油机经过40年余的开发研制，重要指标已达到或接近世界先进水平，已经成为具有自主知识产权的核心技术， 240系列柴油机已经形成4缸、6缸、8缸、12缸和16缸等不同缸数、不同功率等级的产品系列，运用功率可在1000马力到5000马力之间选择，成为我国大功率中速柴油机的代表。
为此，公司将充分依靠大连市柴油机产业的集聚优势，全力拓展柴油机市场领域。我们要继续强化柴油机的合资合作，快速
提高开发设计、制造工艺和质量水平，合作开发大功率、高性能、高可靠性、适应未来环保要求的世界先进水平的柴油机，实现借梯登高。按照这一原则，公司正在积极寻找世界级水平的合作伙伴，已经与多个世界知名公司进行了谈判。
这个项目建成之后，将成为我国最先进的中速大功率柴油机生产基地，产品不仅用于铁路内燃机车，而且可以逐步拓展到矿山、油田、工业发电以及军、民用船舶动力等市场，培育新的经济增长点。
4、加快企业改革，依靠体制创新使企业轻装上阵
公司作为老国企，历史包袱沉重，发展困难，改革任重道远。在振兴东北老工业基地过程中，我们感到加快老企业改革，解决多年计划经济遗留问题，减轻企业负担，实现企业体制和机制创新是企业发展的重中之重。目前公司正加紧落实中央11号文件精神，结合贯彻国经贸企改[2002]859号文件，加快企业改革步伐，积极推进机制创新、体制创新和管理创新。
公司于去年11月完成了内部组织机构调整重组，今年1月1日正式挂牌成立了大连机车车辆有限公司。完成了电子器件厂的小企业改制方案，完成了生活服务中心改制方案，两个方案已报国家有关部委审批。今年年内还要再完成1-2个辅助后勤小企业改制。厂办大集体问题是公司改革的重点也是难点，公司现有7个厂办集体企业，总人数达5000多人，其中国有职工355人；净资产只有4000多万元，其中租用公司资产的净值1000多万元，总负债已高达1.3亿多元，公司准备今年年内完成1-2个集体企业改制。
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